如何實現從技術人員到專案經理的轉變
這不是乙個什麼新鮮話題，但是卻是乙個永遠存在、永遠值得研究與**的問題。結合前輩們的觀點，談談我的看法。
幾年前考取了軟體專案管理師，也通過了單位的專案經理資質考試，同時單位也明確指出以後專案經理要搞競聘制，不再由領導直接指定。當時想著，我們組專案很少，又有資歷比較老的同事，來了專案我也要靠邊站，姑且等著吧。從此也就不談專案經理、不談專案管理，專注於新需求開發、技術攻關等。
最近來了乙個專案，只有乙個有專案經理資質的同事報名，這個是不符合單位競聘條件的。於是領導安排我們一干人等抓緊填表報名。
**已經上交，就等著選聘呢，估計也就這幾天的事情了。我在仔細閱讀了專案可行研究報告、專案需求說明書後，感覺對專案本身有了乙個認識，明白了這個專案要做什麼和為什麼去做，對於如何去做雖然不是這個階段考慮的，但心裡也有了乙個譜。對於自己承擔這個專案的優勢也分析了一番，對於評委可能問到的問題也進行了假設，突然間想到乙個可能被問及的重要問題，如何實現乙個技術人員到專案經理的轉變呢？
拋開書本上的標準答案，我想根據自己對專案經理的認識談一下看法。
首先，心態的轉變，從
省心型
到
勞心型
。做開發做了5年了，說實話也算小油條了，知道怎麼樣才能做同樣的事收到更好的效果，或者說知道怎麼偷懶了。不談專職的運維人員，就技術人員來說，就是在規定的時間內，高質量的完成專案經理或技術經理分配的模組。從這句話，我們就知道技術人員怎麼
省心
了，有人給安排時間、有人給分配任務，當然中間還可能有人催和趕。
同樣的問題和場景，換位思考，你就知道專案經理如何
勞心
了。專案經理要承擔起管家婆的責任，家裡有多少公尺、有多少張嘴、客人來了怎麼辦等等都要有個盤算。首先要訂很多計畫，如專案總體計畫、專案實施計畫、專案測試計畫、專案投產計畫等等，而且還要組織去評審這些計畫；然後就該給我們省心的技術人員分配任務了，也就是書本上講的wbs（工作分解結構），這個步驟也可以安排技術經理開展；很重要的一點是，專案經理要對開發進度負責，進度慢了，領導不答應、客戶不答應，沒辦法，你就去催技術人員吧，實在不行就求求技術人員加班吧。
其次，思路的轉變，從
專注於事
到
專注於人
。技術人員專注於事，指的是不用考慮或者很少考慮事之外的，只要把事弄清楚、搞明白、做好即可。專案經理則不必和技術人員一樣清楚事本身，你只要能安排合適的人去把這件事弄清楚、搞明白、做好即可。注意，其中這個「合適的人」，選擇好合適的人去做合適的事情可不是什麼簡單的問題。首先，你要清楚自己團隊成員的特點，有做事快且好的、有做事謹慎小心的、有做事毛糙的、有不愛做事的等等，心裡都要有乙個分類，但千萬不要說出來。對於做事快且好的（沒準將來也跟你一樣承擔專案經理的角色），不要分配過多的活，可讓其承擔技術經理或者組內專家的角色，緊急且重要的事情，優先分配給這類人；對於一些重要但不緊急的事情就給做事謹慎小心的人去做吧；做事毛糙的，你也不能不分配任務，分配一些常規開發任務，開發的不好能馬上看出來的那種……
暫時就想到這些，先寫到這裡，以後想到了再補充。
以上僅代表個人觀點，如有不同，歡迎交流。
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