對以往所做專案的經驗做下總結，作為專案經理首先要對專案負責，思維要做下轉變，要從專案全域性角度考慮問題：
從個人成就到團隊成就。
無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事情做得超預期，才能追求卓越。
剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處於個人成就導向階段，他們希望向外界發出乙個明確的訊號，團隊之所以取得這樣的成績或者解決某個難題，是因為我的組織和領導。然而這種訊號被團隊成員多次接到後，會產生功勞都被領導拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。
這時，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，並且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題後，要弱化自己，重點表揚這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產生直接競爭，從而有效地領導自己的團隊。
專案管理第一位，技術第二位
年輕的專案經理，如果你想做好乙個專案經理而不是乙個技術經理那麼你就遠記住，專案管理是第一位的工作，技術要放到第二位，乙個專案的成敗不是你的技術用的是多少的先進，你的功能是多麼的完善，專案的好與不好只有乙個人可能說，那就是你的客戶和使用者，即使你的專案用的最差的asp寫了乙個比較大的應用，如果使用者說你好，那麼誰都沒有理由說你差。
溝通交流放第一位，協調處理第二位
在專案管理中首要的乙個工作就是溝通與交流，要與你的使用者溝通交流，要與你的客戶溝通交流，要與你的公司各部門的相關人員溝通交流，要與你的領導溝通交流，要與你的組員溝通交流，首先要清楚，溝通不是要你去協調，是要你知道他們想要去做什麼，要做到什麼程度，這中間可能有什麼問題，是要你先要學會聽別人說，然後再考慮你的對策，專案的核心就是你，你要把各方的真實的意見彙總，然後再決定應該怎麼去做，這一點很重要。你很重要的乙個工作就是聽別人說然後拿出自己的想法去解決。
發揮每個專案成員的作用，激發主動性
乙個好漢三個幫，任憑你個人能力再好，也有你顧及不到的時候，所以專案組裡一定要有能夠支援你和積極配合你的哥們，在更多關鍵的時候他們給你的提醒會讓你避免很多錯誤及能夠及時的幫你解決很多難題。同時要認真的對待每乙個成員給你的建議，即使是很蹩腳的，因為每個人提出來的建議總是有他提出來的理由。
協調專案各個骨幹成員的利益
專案經理一方面要對使用者及公司負責同時也不要忘記了和你一起出生入死的戰友，專案組成員的利益也需要你來維護，這個利益來自兩方面一方面要協調各個骨幹成員間的利益，另一方面要協調組員與公司間的利益。
以身作則起到表率
專案組建初期，所有的的成員大家都認為專案經理是主心骨，所以無論大小的問題都會找專案經理，並且大家也都關注著你的一言一行，所以專案經理要勇於承擔責任，遇事退縮的專案經理會讓組員看不起的，同時也失去了威信，發展到最後你會發現已經指揮不動人了。同時要學會合理的把相應的工作分配到不同的組員身上，不然你會發現你的工作應接不暇而部分組員在看**聊天。所以這些問題都需要責任心來解決，當你用心去安排工作時這些工作會迎刃而解，所以專案經理的責任心是非常重要的。
不斷學習不斷嘗試
在國內的專案經理大部分應該都是出自技術崗位，所以還是要不斷學習新技術同時安排解決專案中的技術問題，同時還要加強專案管理的知識及不斷豐富自己的管理經驗，一方面加強技術學習不但可以把控專案中的技術問題同時可以得到組員的認同，教材上專案管理知識都是理論的，根據不同的環境和情況要不斷嘗試用新的方式來解決不同的問題。
你的主要工作是管理
正因為很多軟體專案的專案經理都是出自技術，所以不同程度的對技術都有一些痴迷，這時候你要清楚你自己的角色，你不是乙個程式設計師，你的目標是管理好乙個專案，技術難題要交給能夠解決的組員去解決，你更多的精力應該是把控專案的進度質量及與公司領導、使用者、客戶進行很多的交流工作，同時發揮你的每乙個組員的最大能量。
上下同欲的氛圍。
兵法有云：「上下同欲者勝」。乙個團隊能夠健康運作的基礎就是「上下同欲」的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發言權和資訊透明。
發言權：每個人都希望發表自己對某件事情的看法，尤其是比較關鍵的事情，並獲得聆聽。如果管理人員遮蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被採納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發言的機會。
資訊透明：這裡的資訊包括一切可以公開的資訊，如上級期望和專案進展等。保持這些資訊的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題時，能夠省去很多協調工作。
轉型到管理崗位後，就要多花些時間來考慮團隊建設問題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會取得較好的成績。
合理計畫，要事第一
剛剛轉型的管理人員往往會有類似這樣的抱怨「雜事太多，被不停地打斷」。造成這一問題的很大部分原因在於，計畫不夠周全或者缺乏例行溝通機制。例如，每日站立例會基本上可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多。這與技術人員有很大不同。
這時就要有非常合理的計畫，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會誇大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務拖到最後的截止時間處理，則會打亂事情的優先順序，導致做事失去計畫性。
培養人才，用人所長
傑克·韋爾奇說過：「在你成為領導之前，成功隻同自己的成長有關。當你成為領導之後，成功同別人的成長有關。」管理人員要把培養下屬作為一件重要的事情，只有團隊裡的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰更高的目標。用人所長則指在工作的安排過程中需要多關注下屬的長處，不能過度放大他們的缺點。正所謂「用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人」。人事任命需謹慎考慮，用對乙個人，能省很多心；用錯乙個人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的乙個難題。
要有乙個好的心態
在專案管理過程中你可能會與某些單位的領導或者公司的老總級人物打交道，這時候要把握好自己的心態，不能太卑微同時也不能太張揚，要把握的有禮有節，這些才能得到這個領導及老總的認可。很重要的乙個心態就是我是為你服務的，你付給我公司的錢不是我搶來的，是我勞動付出的。所以也要壓制某些使用者的不平等的心態，如果是原則性的問題該不讓步就是不能讓步的，如果是你自己把控不了的交到公司由公司領導來權衡。
程式設計師從技術開發到專案管理PM 思維轉變
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it168 專稿 因為我在參與的軟體專案開發表現出色，公司在新乙個軟體開發專案上委派我做專案經理，全權負責專案各種事務的管理。繁忙的事務處理使我體力透支,有一種脫了一層皮的感覺，但最使我心力交瘁的是從軟體程式設計師到專案經理的一種思維方式和觀念的痛苦轉變。在軟體越來越複雜，需求多變的情況下，程式設計...