俗話說，萬金難求一人才。可見，企業對於人才重要性的認識，已經非常深入人心。但是，過則不及。有時候，若對企業的能人管理不善，反而會引火**。
我在企業裡實施erp專案時，經常會遇到這些「能人」。他們仗著在企業中資格老、受總經理的器重，在erp專案實施的過程中，只知道大呼小叫；一遇到困 難時，就怨天怨地，只怪軟體的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合，也就跟風反對erp專案。結果，好 好乙個erp專案，結果在一兩個「能人」的影響下，鬧得這個公司烏煙瘴氣。
本來應該說，「能人」是企業的頂梁柱，是erp專案的核心力量。那為什麼能人反而成為erp專案的害群之馬，erp專案的最大阻礙呢？這主要跟能人的心態相關，或者根企業的管理方法有關。
「能人」缺點一：聽不進不同的意見。
很多企業為了留住人才，往往把人才當作菩薩一般來供養。如此，就養成了能人自傲的性格特點。能人若在企業中，太過於被重視，就會產生一種「個人英雄主義」；有了個人英雄主義後，就再也聽不進不同的聲音了。
我曾經有個客戶，企業花重金從其他企業挖來乙個財務管理總監。企業對其非常的尊重，企業任何的決策，都要向其請教。甚至，連總經理在企業的公開場合，都 稱之為老師。所以，這個財務總監在公司裡，也難免財大氣粗，聽不進一句反對的話。又因為其原先的企業，實施過erp專案，所以，當我的客戶要實施erp項 目時，這個財務總監理所當然就當了erp專案的複雜人。但是，我們都知道，erp專案跟財務管理專案不同，對於製造企業來說，erp專案的重點在於生產管 理與成本控制方面，而不在於財務管理。但是，這個財務總監明顯沒有認識到這一點。從erp專案需求調研開始、到後續的流程重組、系統培訓、模擬執行時，他 都把重點放在了財務管理上，對於生產管理上，關心甚少。當我跟生產經理一起向他反映，這麼做是不行的，但是，財務總監根本聽不進去，依舊我行我素。結果可 想而知，好好的乙個erp軟體，結果最後就被當作了乙個財務管理軟體。而且，因為在erp系統中，財務管理軟體的相關單據都是從生產、採購、倉庫等管理模 塊轉換過來的，這些模組利用的不好，財務管理模組想要執行的順利的話，也是非常困難的。最後，當系統執行上線一段時間後，財務總監才認識到自己的錯誤。因 為不重視其他模組，特別是生產管理模組的功能，導致這些模組轉換過去的單據，錯誤百出。最後不得不把重心再次轉移到生產等模組上來。客戶在erp專案的道 路上，走了不少的冤枉路。
「能人」缺點二：瞎指揮。
能人還有乙個特點，就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領 域，也會不負責任的發表的建議。其實，我們做資訊化的，最怕的不是那些對於資訊化一竅不通的員工，甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患；我們最 怕的是什麼，是那些對資訊化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業高階管理人才。因為這些人，往往死要面子，可能他們在其他方面上確實有才能，能夠獨當一 面；但是，對於資訊化管理方面，他們可能只有半桶水，可是，他們偏偏要把自己當成滿桶水，要把自己當作專家。結果，在自己不熟悉的領域上，也瞎指揮。如上 面的財務總監當erp專案負責人的話，若現在有管乙個入庫單是由倉庫來做還是由採購來做的問題上，爭議不下，讓財務總監裁決。財務總監會怎麼說呢？他會 說，他先讓採購入吧，若採購入了一段時間不行的話，那再讓倉庫入好了。他這是把企業的管理流程當作什麼了，把企業當作試驗場了，不經過分析認證，就先讓別 人試著做？ 這是非常不負責任的做法，是瞎指揮。若erp所有有爭議的流程，都如此讓員工先試試，不行再換，那erp專案要到何時才能結束？ 這兩個字「試試」，要給erp專案帶來多少額外的成本？
可見，能人若聽不進別人的意見，那對企業的管理，特別是能人不熟悉的專案，會造成多大的損害。對於這種能人呀，我有幾條建議。
1、erp系統是乙個比較綜合的系統，它關係到企業各個部門，跟企業的各個部門的業務都有關係。所以，企業若真的要找「能人」來負責erp專案時，一定 不要讓某個方面的能人來承擔專案負責人的角色，如讓財務專家或者生產專家來擔任專案負責人。erp專案負責人需要的是乙個通才，而不是乙個專才。專才考慮 問題時，容易發生本位主義的錯誤，即考慮問題時，容易從本身的角度出發。當他們又聽不進別人的勸阻時，到那個時候，erp專案就會被他們帶上彎路，給資訊 化專案帶來一定的風險。
2、專家能人的定位。那專家能人在erp專案中到底該起到什麼作用的？首先要說明的就是，專家能人在erp 專案管理中，積極作用也是不能忽視的。他們畢竟是某個方面的管理專家，財務總監可能對生產或者銷售作業不熟悉，但是，他們對於財務的作業肯定是非常精通 的，對於財務管理的流程也肯定非常的了解。對於erp專案來說，他們在他們本部門的工作內容上，還是有很大的指點幫助作用的。但是，乙個部門的能人，不能 當作全才來用。個人覺得，部門專家，在erp專案中，應該是乙個關鍵使用者的角色。他可以對其他部門的作業流程有建議權，但是，沒有決定權。其他部門的流程 該如何走，審核許可權該如何定，這些內容還是要有他們自己的專家來定更加合適。
3、要給能人帶上「緊箍咒」。孫悟空夠強吧，那為什麼 會被唐僧吃的死死的呢。其中有乙個很重要的原因，就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當然，企業在管理中，也不會真的給能人戴上乙個緊箍咒，而是說，是要給他 們加個約束。在erp專案小組中，能人專家也必須聽從專案負責人的指揮；特別是當遇到不同的意見時，能人不能乾坤獨斷；特別是一些他並不熟悉的業務處理 上，更加不能臆斷。如對於採購經濟批量的決定，雖然說，這跟財務控制採購成本有關，但是，財務總監也只能建議採購要怎麼處理，最終的決定權，要採購經理根 據自己部門的實際情況，做出判斷。而不能由財務總監代替其行使職權，那是越權。所以，在erp專案的過程中，要給能人戴上緊箍咒，不能讓他們不受控制。
4、要重視能人在自己專才業務上的能力。被企業高薪聘請過來的人才，必定有其寶貴之處。企業在erp專案過程中，要充分重視其的專業判 斷能力。如企業挖了乙個物流總監，那這個人在企業的物流管理方面，肯定有其獨到之處。在erp專案實施的過程中，無論是我們erp實施顧問，還是企業內部 的專案小組成員，包括專案小組組長，必定要充分重視物流總監的建議。對於其提出了的物流管理流程要認真分析，貫徹執行。
5、要讓能 人專人專責。在erp專案實施的過程中，能人起的作用是非常重大的，有時候，其乙個小建議有可能讓erp專案有了質的改善，但是，也有可能，因其的建議， 會讓erp專案走上萬劫不復的地步。我們要做的是，盡量發揮能人專家的積極作用，而把他們的消極作用將至最小。那該如何才能做到這一點呢？我認為，最簡單 的方法，就是專人專責。也就是說，物流總監提出的物流管理相關的乙個議案，就要讓物流經理負責與追蹤，最後的是福是禍都要讓其來承擔。即使真的因為這個議 案沒有多大作用，甚至是消極作用，那物流總監也會想辦法進行彌補。戴罪立功的作用，有時候，確實不能小看。而此時，若把物流總監提出來的跟erp專案有關 的議案，交給採購經理或者倉庫經理來實施的話，到時候，是功是過就分不清了。實施的不好，那大家會互相推卸責任，採購說物流總監提出的這個議案根本沒有可 行性，物流總監會推託說採購沒有積極去實施這個議案。當議案成功實施的話，就又會相互爭功，乙個說是我的功勞，另乙個說是她的功勞。
寫到這，我就想到了乙個管理學者說過的一句話，小人犯罪，最多損失的是幾百萬人民幣；但是，君子犯乙個小錯誤，可能就會造成幾億的損失。這句話，真的是 至理名言呀。所以，企業在erp專案實施過程中，要特別注意，千萬不能讓這些所謂的能人成了erp專案的害群之馬呀。
企業匯入ERP專案要防止 君子 作亂
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ERP專案實施記錄04
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