前面說完了專案經理——領頭人、責任人，或者叫協調人，那是相當重要的角色（其實我更想說每個人都很重要，這也是我第一次擔任這個角色時就已經有的觀念，而專案經理只是稍微更重要一點點）。因為這不是乙個人的戰鬥，還有優秀的團隊。而優秀的團隊不是天然形成的，都是培養出來的（多數公司擔心培養出來後，人就跑了豈不是白費勁了，那因為一棵樹有可能被風吹走了您就不澆水了嗎？！小孩可能成不了材，家長也不培養了嗎？！如果乙個公司乙個領導沒這種格局，也就止步於此了）。
關於培養團隊成員，誰也不是天生的就有團隊意識（這方面我不得不提下小日本，雖然叫人家小日本，但團隊培養他們是從小就開始的，幼兒園、小學、中學、大學...）、匹配的技術知識經驗等等。在乙個群體中，每個人的能力、知識都不是平均的，有強有弱，有先有後，那麼技術好的就要幫助技術薄弱的、經驗豐富的就要幫助經驗欠缺的、先進來的就要幫助後來者（這是風氣、文化，不樂意幫助別人的人，再「優秀」也一邊涼快去），同時尋求幫助的人不可認為別人的幫助是理所應當的，再問人之前自己也要思考找尋一番，每個人的時間都是寶貴的。
還有個平等的問題，團隊的每個人都是重要的，只是分工不同罷了。難免會有些資歷深的、經驗豐富的自恃清高（說不定背後被人笑sb），認為自己的工作是最重要的，瞧不起別人的工作（開發的偶爾也會瞧不上測試的）。可笑的是，這些人不也是一步步走過來的（己所不欲勿施於人）。實在是很幼稚，但又確實存在。從客觀的技術上劃分，各個工作確實有價值差異，但這些都已經從您拿的工資上體現出來了，又何必非得顯擺出來，獲得一種優越感嗎？如果要比優越感去找比爾蓋茨吧！既然如此，大家都是一條船上的，和諧一些不是很好嘛！
客觀得講，有經驗的一撥人確實會有利於專案的成功，但不是決定因素，就像分力合力的關係，如果大家都沒往乙個方向使勁，即使個人再強，結果也未必了。在這方面培養出來的團隊就顯出優勢了，雖然各方面經驗不夠豐富，但激情、意識和協作能力各方面都了解，遠比把一堆不知道哪來的人中龍鳳湊到一起合成出來卻是一條蟲要強得多。
在往下說之前，先確定幾個觀點，才好繼續：
1、人是人，不是機器，不可能在8小時工作時間裡全負荷運轉（不排除極個別猛人，我們按一般規律看）。總會有那麼一些時間用於調劑的，比如扯扯淡、抽抽菸、看看新聞、搞搞曖昧...諸如此類的，這是人性（請不要違背）。如果某公司或領導要求員工一刻都不能閒，時刻緊盯，那將會付出更大的代價（具體是什麼結合自身實際情況）。
我大致量化一下，8小時=6小時工作+2小時放羊，這個應該差不多了，希望大家都能接受。
2、個體差異——團隊裡面每個人的志趣、性格都會有所差別。根據不同人的性格特點及興趣來分配工作，在
一定程度上是有必要的
。乙個人從出生到學習再到工作大概20年時間，主體性格特徵已經基本確定，有些自信喜歡挑戰且創新能力強（開發創意、攻關技術難題）、有些心思
細膩且善於溝通（搞協調）、有些理性做事有條理（管理文件資料）、有些把握方向心胸寬闊（面對客戶）
。每個人總有適合的工作，才能最大發揮積極性，但個人也要能委屈求全，為團體做出一些犧牲。
（第2點只做**嘗試）
專案管理其實可以簡單一點 專案繼續
前面講到的都是團隊建設的東西，似乎也不是短期可以把握的 有些理念是根深蒂固的，非經歷不能認知，慶幸的是我很早以前就認識到了 尤其是人性方面，不過我覺得己所不欲勿施於人，首先還是得從專案經理做起，誰叫你是帶頭的呢！能把手下這一幫人搞定，是需要些本事的。雖然一時還未必能達到，至少能朝著方向努力。不論如何...
專案管理其實可以簡單一點 任務分工
雖然我很看重集體的力量，這種力量是偉大的，但任務還得分個先後。就需求和設計而言，必須是有這方面的經驗者完成。在這個過程中，大家都可參與，比如提出自己的想法 指出可能更合適的邏輯，但主導思想和大的框架要由專門的人負責。這個人可以是專案經理 部門經理 需求分析師 架構師，實際專案中這個人往往都不是專職的...
巴菲特 我更喜歡簡單一點
7月8日，美國 股神 巴菲特慈善午餐拍賣活動答案正式揭曉，一家加拿大 公司以168.03萬美元獲得與巴菲特共進午餐的機會。贏得拍賣的是加拿大salida capital公司，該公司首席執行官沃爾夫說 巴菲特多年的經驗以及對當前市場的真知灼見將給我們帶來難以估價的收穫。我們認為，和巴菲特共進午餐會是一...