上世紀90年代中期，筆者在ca工作時的一段經歷給筆者留下了很深的印象。當時有乙個專案，客戶是國內一家著名的電器製造企業，正準備上一套計算機管理系統。在拜訪客戶的前夕，筆者詳細地準備了一套產品的演示數 據，涉及採購、製造、倉庫、銷售、財務等各方面，由於當時的系統ca-manmanx系統很複雜，用了將近一星期的時間，筆者以為資料準備得很充分了。到客戶那裡給客戶演示產品、講軟體模組，剛開始一段時間，客戶就打斷了筆者的介紹，問了筆者三個問題：
你知道我的企業管理中有那些問題嗎？你的軟體具體能解決我企業的什麼問題？
你有多了解我這個電器行業？你的軟體在那些方面有所體現？
我花幾百萬買你的軟體，我的投入值不值得？
由於事先毫無準備，筆者支支吾吾地回答了一些類似「有效降低庫存、提高訂單的反應速度、提高客戶的滿意程度」等套話。客戶總經理很客氣地終止了我的演講，婉言謝絕了這次推銷。臨走時他告訴筆者,他需要的是一套適合電器行業的能解決他公司實際管理問題的軟體系統，而不是我們這套軟體。
其實ca的manmanx軟體在美國和歐洲有很多成功的電器製造使用者，可當時筆者只是列出了客戶的名單而沒有講出解決問題這個實質。這次不成功的拜訪後，美國總部派來了乙個顧問，這是一位專門做電器行業軟體需求分析的專家。筆者和他第二次拜訪了客戶，沒有帶計算機，只帶了一套幻燈片（當時ppt還不是很流行），詳細地介紹了國際電器行業發展的歷史、我國電器行業面臨的問題、ca公司的軟體針對這些問題的解決方法和ca公司軟體的實施步驟。客戶認真地聽完了，並認真地做了筆記。會談後，客戶方安排了計算機人員看了我們的軟體演示。並很快簽署了合同。這件事情對筆者的觸動很大。它讓筆者在潛意識裡認識到了軟體諮詢對客戶的影響力。
日趨激烈的諮詢業
今天的諮詢市場主要是三大集團的競爭：第乙個競爭集團是sap、oracle等國際大型軟體公司，以及德勤、畢博、漢思、漢普等著名諮詢公司，第二個競爭集團是microsoft、用友、浪潮、金蝶、新中大等國內外中、小型綜合軟體公司；第三個競爭集團是像醫藥行業的英克、嘉軟，流程行業的富基旋風、五奧環、雙惠軟體，服裝行業的銳步等專注於某些領域的行業軟體公司。
這些諮詢公司可以分為兩類，一類是諮詢公司銷售軟體，另一類軟體公司提供諮詢服務。軟體公司提供諮詢可能會成為下乙個階段軟體公司的發展趨勢。因為他們既擁有管理手段，又擁有管理工具乙個軟體，所以企業可以從事提供產品、整合服務、解決方案和諮詢四個層面的工作，因此傳統的管理諮詢公司將處於腹背受敵的境地。
oracle和sap等主要商務軟體公司已經開始重視增強了自身的諮詢服務實力，並以此彌補軟體銷售業績的下滑。這導致在本已供大於求的諮詢服務市場中，cap gemini ernst & young (f.cey)、埃森哲(accenture)和畢博(bearingpoint)等大型資訊科技諮詢公司之間的競爭日益激烈。對諮詢服務市場的最新打擊來自sap，這家在企業管理軟體市場處於領先地位的德國公司，新近組建了一家新的集團，從事軟體諮詢這一資訊科技諮詢中的關鍵服務專案。同時，其在美國的競爭對手oracle也在加大軟體外包，即支援和管理業務的力度。目前，一些大型軟體**商靠諮詢服務獲得了近2/3的收入，超過了軟體銷售。而且，儘管這種風險與基於服務的商務模式有關，但此趨勢幾乎沒有轉變的跡象。儘管他們進軍諮詢服務領域旨在支援軟體銷售，但該業務本身的潛在回報也足夠吸引軟體公司。sap聯席首席首席執行官亨寧．科格曼稱，在服務業務上可能實現25%的利潤率，去年該公司此項業務的利潤率就達到了20%。自2023年以來，大型軟體製造商的服務業務收入一直穩步上公升，但sap的上公升幅度最大，此項服務起初只佔該公司收入的2%。
分析了國際軟體公司在諮詢的投入，再來看看我國軟體公司的舉動。浪潮軟體從海外引進「諮詢」經驗， 五年計畫收入20億。浪潮看中諮詢其實**於王虎和李健時代的浪潮通軟。一直以來，遠卓諮詢為浪潮提供了很多行業的解決方案，在一些大的專案上對用友、金蝶等造成了直接的威脅。浪潮其實一直很低調、不張揚。2023年與南韓lg-cns合資成立軟體諮詢和外包。此公司是全球資訊科技服務提供商美國eds公司與南韓lg集團合資成立的提供it服務的公司,年度營業收入約8億美元。聯想收購漢普業績加強諮詢投入，雖然這兩年業績不理想，但業績下滑的原因絕不是諮詢加軟體的模式，而是**於公司重組後權力鬥爭的內耗。印度的塔塔諮詢服務公司（tata consultancy services，簡稱tcs）是亞洲最大的全球軟體解決方案與諮詢服務公司之一，擁有2.2萬名軟體工程師。該公司已於2023年在上海設立了軟體諮詢公司。周遍的企業的虎視眈眈不能不引起我們的高度重視。
如何成為好的諮詢顧問？
軟體公司中真正的售前諮詢中可以稱為「高手」的其實在中國很少。顧問水平的提公升往往**於對實施的企業管理經驗的學習和積累。因為中國改革開放才20多年，稱得上大型管理規範的企業屈指可數，而給這些企業實施過系統的顧問更少。國內大型的erp專案也就是有限的幾個顧問在實施。
國內軟體公司好的售前諮詢顧問主要**於這樣幾個渠道：第一，國際軟體公司培養的人員。如，2023年ssa公司的進入培養了一大批顧問，科龍的專案也培養了一些顧問，這是中國軟體界顧問行業的開始。第二，外企公司的培養。一些在華的大型外企公司工作的人員。他們學習了很多國外企業的管理經驗，但這些顧問往往了解的是單一行業、單一部門的管理。第三，國內財務、mrpii公司有領悟能力的人員。通過多年在國內各型別企業軟體系統實施中的摸爬滾打，並且自學了一些管理學的知識，他們逐漸鍛鍊成為了好的軟體諮詢顧問。
顧問的培養在軟體公司中是一件很重要的事情。乙個顧問意識的形成會經歷產品知識、計算機知識、行業知識、管理學知識、人文學知識、社會學知識、邏輯學知識、運籌學知識甚至歷史、地理學等多方面知識的培養。培養乙個好的顧問最少也需要三到五年的時間。
總結十幾年軟體諮詢的經驗，筆者以為做好諮詢服務兩個字最重要，這就是「溝通」。溝通分兩個層次：第乙個層次是企業管理理念的溝通，這是所謂的智力征服；第二個層次是情感意義的溝通，這是所謂的武力征服。
對於第二層次的溝通，所有掌握「中國特色」銷售方法的售前人員都具備，而且對於某些專案也是很管用。像一些財務軟體、小型的進銷存軟體，通過「一塊牌子兩個扣、革命小酒天天湊」，只要和企業的中層幹部情感溝通好了就能馬上簽單，自然就不需要做第乙個層次的溝通了。「為銷售做的任何事情都是不可恥的！」，國內某著名企業提出的這個口號更是把第二個層次的溝通做到了極致。
我們最缺乏的是第乙個層次的溝通，即管理理念的溝通。在一些大型的專案上，特別是一些具有現代化管理意識的企業身上，顯得尤為突出。因為不少國內企業雖然已經意識到企業有問題或可能出現問題，但並不知道原因出在什麼地方，自然也不知道應該從什麼地方下手來解決問題。這時企業往往寄希望於資訊管理系統，殊不知沒有相應的管理架構和流程，資訊系統無法發揮或不能完全發揮作用。這時候如果軟體公司把諮詢作為一種手段，可以幫助企業找到癥結所在，並在此基礎上增加價值，幫助企業有效地提高管理水平，就能很好地和企業高層進行溝通，在提公升客戶企業價值的同時，也順理成章地銷售出去了軟體。當然面對不同的企業要有不同的管理理念的溝通方法。對國家機關、國有企業的管理者而言，諮詢人員講軟體管理對提高政績的支撐可能更容易引起共鳴，而對民營、私營企業的管理者則對軟體管理對業績的支撐更關心。
隨著軟體市場的越來越成熟，客戶購買心態越來越平穩，競爭對手銷售手段越來越高明，單純的軟體銷售將越來越困難，基於諮詢服務的軟體銷售必將成為高智商人群玩的搏弈遊戲。「博士做銷售，本科做實施」的合夥人銷售模式將成為軟體銷售的一種趨勢。當然，從傳統的軟體銷售到顧問式的銷售不是一蹴而就的事情。售前諮詢成長往往經歷：用手（軟體演示）、用腦（企業流程梳理）、用心（管理模式交流）和用道（彼此傾心而相互信任）等過程階段，這個過程必定是漫長的，慶幸的是，現在，「顧問式銷售」的意識正在被逐漸接受，而諮詢公司也都開始重視對諮詢從業人員的培養，相信隨著大批合格諮詢人員的出現，我國的it業將會煥發出新的活力。
什麼是安全諮詢服務SCT？
51安居憑藉多年對20萬 家企事業單位安全服務的經驗，調研追蹤分析，我們發現，改變單位安全管理狀況，實現單位安全系統治理，規避安全事故發生，是廣大企業主 單位負責人的心聲。我公司深入剖析 整合各類安全法律 法規 規範性檔案，使之視覺化，標準化，更具操作性。通過對相關法定職責進行細化 延伸，為推進單位...
諮詢報告 諮詢服務
如果你的朋友和你一樣，都有頭痛的毛病，而你的朋友拿醫生給你開的藥方為自己抓藥，我相信所有的人都會毫不猶豫的阻止他 不明或不同，怎麼可以用同樣的藥方呢？還是先找醫生看看，聽聽醫生的診斷。做諮詢 幾年來，與數百家企業打過交道，自然了解的客戶需求的也就多了一些，我可以買你們的諮詢報告嗎？偶爾也會遇到客戶如...
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