如果你的朋友和你一樣，都有頭痛的毛病，而你的朋友拿醫生給你開的藥方為自己抓藥，我相信所有的人都會毫不猶豫的阻止他：「**不明或不同，怎麼可以用同樣的藥方呢？還是先找醫生看看，聽聽醫生的診斷。」 做諮詢
幾年來，與數百家企業打過交道，自然了解的客戶需求的也就多了一些，「我可以買你們的諮詢報告嗎？」，偶爾也會遇到客戶如是問。
理都是乙個理，但是換乙個場合大家就不大容易理解了！
每每遇到這樣的情況，心中總不是滋味，雖然這樣的客戶並不具有代表性，但它從乙個相對極端的例子反映了客戶的普遍想法：諮詢就是出報告，諮詢的成果就是諮詢報告！客戶有這樣的想法，我想不能怪客戶對諮詢理解的淺薄，要怪就怪諮詢公司沒有將諮詢的真正價值展現給客戶。
諮詢被看作智業，伴隨著
mba教育的出現，在中國如雨後春筍般湧出，十幾年的時間，出現了大大小小的諮詢公司數千家，由於行業規範沒有建立起來，各個諮詢公司的運作方法各異，其中不乏經過粗略調研，就閉門造車出報告者，結果報告嚴重脫離企業情況，造成泛模板化。在業界也出現過關於諮詢報告孰優孰劣的大討論，可見目前對於諮詢的認識，即使很多業內人士也還停留在諮詢報告上，難怪客戶這樣認識諮詢！
諮詢就是量體裁衣，度身定製
德國有一位哲學家，名叫萊布尼茨。據說，他曾給當時的國王講哲學。萊布尼茨說：「世界上沒有兩片完全相同的樹葉。」國王不相信，就吩咐宮女們到後花園去找「兩片完全相同的樹葉」。結果不用說，宮女們折騰大半天，乙個個空手而回。一片小小的樹葉，如果細細考究起來，它所具有的屬性同樣是無窮多的：長短、寬窄、厚薄、色彩的濃淡、邊緣的鋸齒形狀、中間的脈絡走向……其中的每一種屬性，都可以再細分出許多種。要想找出兩片樹葉，其各自無窮多的屬性完全吻合，顯然是辦不到的，它們無不具有各自的性質。
就像這個世界上沒有完全相同的兩片樹葉一樣，也沒有完全相同的兩個企業，他們會因為行業背景、發展階段、
戰略目標
、公司文化、領導風格等等的不同，因其管理問題和管理方案也是不同的，因為管理是一門實踐的藝術，照搬過來的「模式」或成功企業的「標準」，雖是極臻完
美的智慧型結晶，但失去了因地制宜，一味照貓畫虎，其結果有可能是別人的美餐成了自己的毒藥。
諮詢報告是結合企業實際進行個性化設計的結果，盲目照搬，不但無益於提公升管理，反而進入管理的誤區，就象拿別人的藥方給自己抓藥一樣，後果難以預料；因此企業的問題必須是個性化解決，諮詢必須進行個性化設計，必須根據企業的實際情況進行「量體裁衣，度身定製」。
企業的問題，才是諮詢設計的基礎
在諮詢中，客觀準確地找到客戶的問題是至關重要的，就象醫生要對症下藥，它是諮詢顧問提出管理方案的依據。我們都知道「問題=標準-現狀」，對於不同企業，標準和現狀兩個因素都是個性化的，不同企業有不同的現狀，大家對這一點比較容易理解，但是對有不同的標準卻有疑問了，有人說行業標桿或最佳實踐就是我們共同的標準，在很多諮詢專案中，諮詢顧問也是拿行業標桿作為企業的標準，但在這裡我想跟大家說「錯了」。就象**，200斤體重的人楞要和120斤體重的人一樣，把100斤作為自己的**標準，還採取一樣的**方案，結果是困難太大而失去興趣和信心，**失敗。企業在進行問題診斷時，一定要把自己努力的方向與解決的問題區分開來，前者可以以行業標桿為標準，這是行業內所有企業所要追求的，而後者卻是企業基於目前的實際情況，真正需要和可能改善和提高的關鍵點，它才是乙個諮詢方案設計的實實在在的基礎所在。
諮詢方案會因領導風格不同而不同
管理是一門實踐的藝術，關起門來的「理論」，西方照搬過來的「模式」，成功企業的「標準」，絕不是放之四海而皆準的管理法則，有一句話說得好"成功的管理是不能成功移植的"，其根本原因是企業內部存在人文環境的巨大差異，特別是對於中國企業，人治成分普遍大於法治，人為因素對於企業影響不容忽視，因此諮詢方案設計時，必須清晰了解客戶內部以一把手領導風格和高層權力結構為代表的人文環境，否則方案的適應性將會受到挑戰。比如在設計竟聘方案時，對於竟聘的範圍，不同風格的領導會有不同的選擇，風險喜好型的領導，希望全員竟聘，一次性實現內部上崗的規範管理，在這種情況下，人員波動大，容易導致不穩定而影響公司正常運營，因此員工出口問題將是考慮的重點；風險迴避型的領導，會選擇部分崗位試點，並且對未竟聘上崗人員留有待定崗位，在
考核期內根據工作業績表現，來判定是否可以離開待定崗位，這樣後期工作業績的評價就成為考慮的重點，也成了竟聘方案能否有效實施的關鍵。可見對於同一問題，由於受企業多個因素的影響，重點會不同，
解決方案
也會不同。
諮詢方案會因企業的管理基礎不同而不同
目前對於中外諮詢公司提供的諮詢方案，總得評價是科學性有餘，而實用性不足，這也就是為什麼那麼多的諮詢報告被束之高閣，為什麼著名跨國諮詢公司的方案在中國屢遭失敗，如果不結合企業，就方案本身而言，不管是從戰略高度，還是從系統性、邏輯性、結構化等方面都是無可挑剔，可是企業付出高額的諮詢費需要的不是一套經過論證的說辭，而是可以使用起來的給企業帶來效益的方案。企業不能將諮詢方案用起來，究其根本是進行諮詢方案設計時忽視了企業的管理基礎與接受程度，一是孤立地進行方案設計，對方案可執行的配套介面沒有進行有效銜接，如在
薪酬設計時，薪酬結構中提出了
績效工資，並設計了績效工資的計算方法，可對於如何進行績效評價，獲得客觀公正的績效資料卻沒有提出可行的方案，這樣一來，薪酬方案就很難實施；同樣在績效方案設計時，如果採用關鍵業績指標的考核方式，對於管理基礎比較薄弱的企業，沒有歷史資料的積累，績效指標的目標值以及考核資料就比較難以獲得，績效管理方案同樣難以落地，因此從實用的角度出發，本著循序漸進提高管理的策略，緊緊結合企業的實際情況，才能設計出企業真正可以使用的諮詢方案。
標準化的解決方案是不負責任的，也是難以實現的
古人語：「一把鑰匙開一把鎖」，現代人的鎖都有多把鑰匙，還有更加高明的「****」。人們奢望管理諮詢就是這萬能的鑰匙。
在古代，基於手工作坊生產，沒有標準化，「一把鑰匙開一把鎖」是規律。在現代，以標準化為基礎的工業生產，多把鑰匙一把鎖也是必然。
在企業管理實踐中，這樣的標準化程度如何呢，答案顯然是否定的，管理就是經理人的主觀行為。這不僅在中國如此，西方的企業也不例外，因為「管理是科學也是藝術」，在西方企業標準化程度更高一些，科學的功效更高，在當代中國，管理的藝術性遠遠大於科學性，很難有成熟的理論可依。
誠然，穿梭於企業之間的顧問，見多識廣，他們集聚了眾多企業的經驗和教訓，這些經驗是有價值的，借鑑於這些經驗教訓可以少走彎路，需要強調的是只是借鑑，而不是移植。在幫助企業建立解決方案的過程中，顧問要借鑑經驗並非容易，首先，要掌握所積累經驗的機理，決不能僅限於這樣的做法在多少企業發揮良好效果。其次，他們要準確識別企業現狀，深入理解經理人的目標。第三，在制訂問題解決方案過程中，具備或創造了實施經驗操作的條件。
由此可見，借鑑經驗是必要的、可取的，而標準化的解決方案是不可能的。如果你企圖尋找標準化的解決方案，或者有人宣稱可以提供標準化的解決方案，要麼是自欺，要麼是欺人。
解決方案的執行者，是企業的經理人與員工。任何的解決方案都建立在執行者能力基礎上，除此以外，執行的效果還取決於當事人的興趣偏好、承受到的壓力等等，在制訂解決方案過程中，必須對這樣的能力、興趣等加以判斷。判斷存在偏差是必然的，解決偏差的唯一手段是，在執行過程中及時發現並調整。沒參加方案制訂的經理人，不可能真正理解方案的思路，幾乎沒有能力進行必要的調整，其結果要麼堅持執行、偏離目標，要麼半途而廢、放棄目標。
中國企業的問題個性化程度極高，解決方案就不可能標準化；解決方案需要在執行過程中進行優化，方案的制訂與執行相分離必然帶來惡果。
標準化的管理解決方案，既不存在，也無價值。
看到這兒，大家或許對「為什麼有那麼多的諮詢方案不具有操作性，結果或束之高閣，或實施中以失敗告終」有進一步的理解。
不同企業面臨的問題不一樣，不同的管理基礎，不同的領導風格，不同的……..，還有太多的不同，存在這麼多的不同，對於方向性改進建議也許不同企業間有一些相同之處，但是對於企業馬上要採用的適度的改進方案與措施，又怎麼會相同呢？
企業如人，有自身的個性特點，因此管理諮詢服務物件是單一，每一套方案都是高度個性化的，是根據物件的需求度身定製的；如果管理諮詢不能從解決企業個性化的問題入手，就不能把諮詢方案轉化為實際行動，則無異於緣木求魚，本末倒置。
到這兒，也就不難得出結論：你的是你的，我的是我的，諮詢報告買不得。
諮詢報告 諮詢服務
如果你的朋友和你一樣，都有頭痛的毛病，而你的朋友拿醫生給你開的藥方為自己抓藥，我相信所有的人都會毫不猶豫的阻止他 不明或不同，怎麼可以用同樣的藥方呢？還是先找醫生看看，聽聽醫生的診斷。做諮詢 幾年來，與數百家企業打過交道，自然了解的客戶需求的也就多了一些，我可以買你們的諮詢報告嗎？偶爾也會遇到客戶如...
什麼是軟體諮詢服務
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