摘要：
績效管理模組是人力資源管理模組的重要組成部分，但同樣的績效管理制度在不同企業中起到的效果卻相差懸殊。日裔美國學者威廉·大內在他的著作《z理論》認為，z型企業的管理制度是一種優秀的模式，其中對z型企業績效管理也有一定的闡述。但通過對日本企業、南韓企業和我國企業簡單的比較就發現績效管理制度不能完全依照好壞來衡量而是需要適應一定的企業文化。只有在企業文化指導下形成績效管理制度才能長存下去，同樣的績效管理制度是企業文化具體化的表現，是企業文化在企業制度上的表現。
正文：人力資源管理中的績效管理模組在整個人力資源管理體系中占有舉足輕重的位置,原因在於績效管理通過量化的資料來體現乙個員工的優劣。優秀的績效管理制度通過一套結構化、可量化的制度，不但可以評價員工工作實際效率，而且可以影響員工的工作特性、行為、結果，為員工，是實現人力資源管理有效的方法。然而績效管理本身確實企業人力資源管理中最大的黑洞，大量的企業存在著績效管理制度留於形式不能真正落實，績效考核標準與實際工作脫節績效成績不能顯示員工的工作，績效考核後缺少有效的獎懲機制使得績效制度難以取得預期的效果。績效管理制度實施效果不理想受多方面的因素影響，但即使是相似的工作崗位、相似的工作內容、相似的崗位職責、在不同企業如果使用相同的績效管理制度，收到的效果也會差別巨大。究其原因不同企業特有的企業文化，深深的影響了企業員工的行為模式；如果只考慮績效管理制度本身的方法而忽略了企業文化這個根本，那就像在水田裡種麥子再好的種子也得不到好收成。
日裔美國學者威廉·大內在他著作《z理論》中提到以上世紀70年代美國企業為代表的a型企業在績效管理上實行「迅速的評價和公升級，即績效考核期短，員工得到回報快」，而當時以及現在的日本企業為代表的j型企業則實行「對員工實行長期考核和逐步提公升制度」。當時威廉·大內認為a型企業管理制度存在著弊端不利於企業的長期發展和創新，並提出了「z理論」主張a型企業管理模式通過一系列變化轉變為z型企業管理模式，其中z型企業管理模式的績效管理上實行「職工的考核 考核職工的表現不能過窄，應當全面評定職工各方面的表現，長期堅持下去，作為晉級的依據。」。然而近三十年的實踐告訴我們威廉·大內在績效管理方面的理論並沒有得到實踐的全面證實。以我國科技型企業華為為例，華為實行月度績效考核制度和年度績效考核制度，績效考核成績直接和月績效獎金、年績效獎金掛鉤，而且連續3個月月績效考核不合格或者連續兩年年績效考核不合格將被辭退。這種績效管理制度顯然是a型企業管理的績效管理模式，而華為在本行業中現在所處的國際地位已經達到了70年代末日本企業在自身行業中所處的國際地位。同樣我國著名家電企業集團海爾採取的「三工並存，動態轉換」，同樣是一種迅速評價、公升級，短期內員工得到回報的管理制度；特別是海爾集團對研發人員實行「負債工作法」並獲得成功，面對這個事實我不禁要反思創新型工作一定要有乙個寬鬆的管理氛圍長期績效評價機制才能取得良好的效果嗎？經我分析認為不同的績效管理制度的區別是在不同企業文化背景下自然而然形成的，實際上不同的績效管理制度只要適應當時的企業文化都會成功,關鍵在於把握公司願景、企業文化和績效管理制度之間的關係。以下我具體分析不同企業的通過充分理解企業所處國家文化，建立自身的企業文化並根據企業文化建立獨特的績效管理制度。
日本企業的績效管理制度也就是威廉·大內在《z理論》中描述的j型企業「對員工實行長期考核和逐步提公升制度」。這種績效管理模式乍看起來很容讓人感覺是一種論資排輩的管理模式，而且實際確實也是如此日本企業員工晉公升制度中乙個員工為企業效力的時間是乙個很重要的評判標準。那為何這種績效管理模式在日本企業還如此有生命力呢？那還要從日本企業文化及管理模式說起。日本企業的代表無疑是曾經的世界第一大汽車製造商豐田，而以豐田汽車為核心的豐田系企業更是乙個巨大的商圈，這個商圈奉行著同乙個標準就是由豐田佐吉提出，經豐田喜一郎，到大野耐一成形豐田生產方式（tps）。tps並不只是乙個只適用於生產型企業的標準，準確的講tps是將以豐田為代表的日本企業文化用可操作的方式變現出來。tps主要包含「乙個目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。其中乙個目標是低成本、高效率、高質量地生產，最大限度地使顧客滿意。兩個支柱是準時化（just in time）和自動化；其中準時化是以市場為核心在適合的時間、成產適合數量和高質量的產品，採用需求拉動式生產，以標準化為條件；自動化是人員與機械裝置的有機配合行為。一大基礎是指持續改善，主要包括全員參與區域性到整體永遠存在著改進與提高的餘地，消除一切浪費和持續改善。從tps的定義可以看出不論是想實現以市場為核心適量高質量的生產，還是人員與機械裝置的有機配合，或者是全員參與的持續改善,「人」在其中都起到了至關重要的作用。tps的運轉完全依賴於每個環節上每個人合理的工作，以及針對自身工作提出合理的改善意見，離開整個鏈條的任意一環鏈條都無法正常運轉。正是由於團隊中每個人都非常重要，以至於很難在短期內對員工的貢獻作出有效的評價，所以也就出現了「對員工實行長期考核和逐步提公升制度」的績效管理制度。如果在類似豐田這樣的日本企業裡實行「強制選擇法」，一定要對每個人分出績效級別，那可想而知會是什麼後果。長期考核的績效制度或者說tps是建立在豐田的企業文化基礎之上的，進一步說是建立在日本文化基礎之上的，脫離了文化支撐制度就很難實現。長城汽車董事長魏建軍就談到長城推行tps時就說過「雖然越學越發現自己的差距，但我們堅信已經走上了正確的道路」，由此可見乙個企業如果沒有社會文化的支撐想引入一種全新的企業文化有多麼難，；同樣的如果沒有引入企業文化而只把績效管理制度引入，那只能以失敗告終。
現在的南韓企業的實施的績效管理制度基本屬於威廉·大內在《z理論》中描述的a型企業或者說是一種a+z的企業。南韓企業在國際上比較有影響力並能表現南韓特色的應該是三星電子，三星電子最大特色恰恰是有自己獨特的企業文化，並將這種企業文化用文字表現出來。其中三星將六大價值觀作為競爭力源泉 ,六大價值觀包括「重視人才，人才第一」，「基於健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變，放上一條鯰魚，永遠創新，力求變革」，「強調責任的自主經營」，「合理思考和合理行動」，「廉潔健康的工作作風：作純正的三星人」，「堅持乙個方向，實現團隊協作」等內容。初看起來三星價值觀中的「重視人才，人才第一」，「強調責任的自主經營」，「合理思考和合理行動」等內容似乎與tps指導的內容差不多，但「放上一條鯰魚」，「堅持乙個方向，實現團隊協作」體現了南韓企業追求變革，企業內部是一種自上而下的集權式管理模式，他的管理並不要求包括最底層員工在內的全員參加管理。南韓延世大學的kee young kim和南韓管理科學院的seongjae yu兩位教授發表了乙份關於南韓企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃
一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了ceo戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，儘管三星像大多數南韓企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於南韓國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而乙個日本企業用的時間卻往往要36個月。三星的績效管理制度是「成果分配制度」，也就是績效管理中的「結果導向」原則績效及結果，不管是團隊績效還是個人績效都是如此。三星雖然重視人才但由於結果導向的原則，任何沒有取得好業績的員工都會面臨處罰的命運，任何乙個部門沒有好的業績就將面臨裁員或者被裁撤的命運。現在的南韓企業文化是南韓文化和亞洲金融危機共同作用的結果，南韓文化中的儒教文化和義務兵役制促使南韓企業中的等級色彩比較強烈，金融危機導致南韓人有很強的危機意識，對世界經濟形勢變化有很強的敏感性。為應對變幻莫測的世界經濟形勢，南韓企業通常會較快的作出反應，及時對生產資源、產品線、部門人員作出調整。這樣的企業文化制度造成了以三星為代表的南韓企業有著很強的人員流動性，員工在不同企業間跳來跳去是習以為常的事情，在這種企業文化下對員工進行長期的績效考核是不可能的，只能是「迅速的評價和公升級，即績效考核期短，員工得到回報快」。三星正是依靠靈活的管理制度，對快速對市場作出反應，以最快的速度將把熱銷產品推入市場。
我國企業的績效管理方面不乏優秀的案例，前面提到的華為、海爾都績效管理乃至人力資源管理的好榜樣，但我國企業績效管理和企業文化之間卻缺少有效的關聯以海爾為例：從海爾的企業文化表述中可以看出，對外海爾有一顆走出去做世界級大品牌的信心，對內則是一堆給人感覺聯絡並不明確的警句。其實海爾給我留下印象最深的一句話是「今天工作不努力，明天努力找工作」，我想這句才是海爾績效管理、人力資源管理的核心，也是基於這個原則才出現了「三工並存，動態轉換」, 「負債工作法」等具體的績效管理辦法。我個人認為績效管理制度就好比是「法」，企業文化好比是「理」，「法」「理」統一才能使企業在正確的方向上得到長足的發展，如果沒有企業文化的保障乙個再好的制度也很難長久的推行下去。明代著名的首輔張居正在任時推行「考成制度」，雖然取得了不錯的效果，為已經岌岌可危的大明朝續了一段命，但他死後繼任者申時行就將「考成制度」廢除，並不是申時行不知道「考成制度」的好處，而是因為「考成制度」不符合當時明朝的社會文化，申時行不是張居正無法控制制度的實施。管理國家與管理企業雖然不完全相同，但以強人政治為基礎的企業，如果不能將強人的思想提煉為企業文化並貫徹於每個人，那一但強人離開了企業，企業就會失去方向績效管理制度也就是去了他的實際意義。只有企業文化和績效管理形成合理的呼應，及「法」「理」呼應互相促進形成乙個螺旋上公升的生態圈，才能為企業帶來持久的動力。
企業文化與「醬油黨」
吳旻泰巖網路工作室 醬油黨 是指這樣的人，他們對周邊的事物沒什麼感覺 其經典的台詞就是 我什麼都不知道，我只是出來打瓶醬油。企業文化，通俗地講就是老大們的性格。老大們想如何掌控自己的團隊，表現出來的就是企業文化。改革之前的國有企業是 醬油黨 人最集中的地方。只要不犯 錯誤 干多幹少乙個樣，貢獻大小乙...
企業文化的作用
企業文化具有以下五個方面的作用 1 導向作用。即把企業職工個人的目標引導到企業所確定的目標上來。在激烈的市場競爭中，企業如果沒有乙個自上而下的統一的目標，很難參與市場角逐，更難在競爭中求得生存與發展。在一般的管理概念中，為了實現企業的既定目標，需要制定一系列的策略來引導員工，而如果有了乙個適合的企業...
寶潔的企業文化
1.ambition 無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智 創新精神和工作主動性。寶潔歷來重視招聘優秀人才。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心 創造性，具備領導才能 出色分析能力 良好語言交流能力，並具有優秀合作精神的畢業生。員工進人公司後，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過...