cio如何說:「不改，不成!」
沒有哪乙個
it專案在具體實施過程中，會不進行修改的。
it廠商與使用者對於專案修改的態度，也各說各有理。一邊稱使用者沒有將自身需求講清楚，
一邊是it
廠商對本行業不了解。面對這樣的情況，
cio應該如何與
it夥伴進行協調？是採取強硬措施，還是做出妥協？
沒有哪乙個
it專案在具體實施過程中，會不進行修改的。
it廠商與使用者對於專案修改的態度，也各說各有理。一邊稱使用者沒有將自身需求講清楚，
一邊是it
廠商對本行業不了解。面對這樣的情況，
cio應該如何與
it夥伴進行協調？是採取強硬措施，還是做出妥協？
強勢
cio修改沒商量
在企業的資訊化建設過半的時候，吉林延邊敖東藥業發現，北京合利時系統工程股份****為敖東藥業提供的銷售模組不符合敖東藥業實際的銷售需求。
"我們企業的銷售模式不同於其他企業，營銷模式多樣化是我們企業銷售中乙個很重要的特點，而我們的合作夥伴最初給我們提供的營銷模組是通用產品，而且有部分模組是從國外直接拿到國內改造的，不符合我們實際情況，
" 吉林延邊敖東藥業股份有限責任公司企業管理辦公室、人力資源部部長付冬梅說道。
提起這段經歷，吉林延邊敖東藥業付冬梅印象極為深刻，
"為了這個（
erp不符合要求），我們沒少'吵架
'。
"付冬梅出於對企業負責，給合利時下了死命令——你不改就不成
"。敖東藥業要求
it夥伴從使用者自身角度出發，進行二次開發，而對方卻認為二次開發費時費力。更深層的原因是，當時付冬梅為了企業節省
it投入，簽下的
erp**也很難使北京合利時為其再投入人力、物力。
付冬梅看到了對方這種不配和的態度，反而更堅持了自己的觀點，
"如果不做二次開發，這個模組我寧可不上，我可以不與他們合作。
"在付冬梅的堅持下，對方"耗
"不住了，派出了相應的人員進行二次開發，從付冬梅開始與對方研究二次開發問題，到對方同意做這一專案足足用了半年的時間。
"在這個專案談判過程中，我們又做了其他的模組，談判可以耗，而企業的資訊化不可以耗。
"付冬梅很珍惜企業資訊化建設的時間，她告訴我們，僅企業的營銷模組和財務模組敖東製藥就做了兩年，而在此期間，敖東製藥資訊化建設的腳步一直沒有停過。
it
廠商應對使用者"刁難
"
紅塔集團最初希望構建乙個以營銷為中心的門戶體系，並選中關村科技為其合作夥伴。該門戶主要融合紅塔集團各地營銷管理系統。在論證完後，整個方案得到了雙方的認同。但是專案進展後，紅塔集團認為該門戶應該具備與現有
erp整合的功能，以便實施更深層次的企業系統化管理。
在紅塔專案中，紅塔集團要求中關村軟體提供的門戶軟體能夠整合
sap erp
財務軟體，經過討論協商後認為這是工作範圍之內。門戶軟體與
sap erp
進行整合的實施難度較大，與國內財務軟體不同，
sap與中關村軟體沒有戰略合作關係。
"這是乙個黑匣子，
sap不給我們源**，我們沒有辦法進行底層整合。如果只是做乙個簡單的整合，開乙個視窗，這是很低層次整合，使用者肯定不同意。
" 中關村科技軟體市場總監張國慶解釋道。最後，中關村科技想盡了方法，利用四通曾和
sap進行過合作，這樣才搞道了一些介面源**。
紅塔集團對於企業門戶建設的修改意見，並非是乙個在短時間內完成的任務，它需要
it夥伴與使用者之間進行多次協調。
"這個時候就不是紅塔專案經理
(it主管
)和我們（中關村軟體）業務經理之間的矛盾了，需要雙方更高層的對話。
" 中關村科技軟體市場總監張國慶介紹到。
"於是我們接二連三地開會溝通，溝通再溝通，重新考慮企業的需求，把所有的分歧都放在桌面上。最後我們重新對工作範圍進行了新的界定。
" 中關村科技軟體市場總監張國慶回憶道，
"要知道與乙個像紅塔這樣的大型國有企業進行高層對話是多麼困難，國企那種層層上報。有時候他們的某一位老總在國外出差，而檔案恰恰又急需他簽字。沒有辦法，只有等他回來。只能去適應國企這些特點，在專案修改的時候，就要把這方面所可能消耗的時間考慮進去。
"除去上面講的需求變化導致工作範圍的重新確定之外，張國慶認為技術上也面臨著一些風險。比如
"每乙個使用者方代表都會或多或少提出一些額外的要求，這其實很容易理解：都想多為公司部門做點事，這對我們的實施經理是乙個很大的挑戰。"作為
it夥伴，也深怕被某乙個額外的專案需求改動，而葬送了整個
it專案建設。
it專案經理必須要能夠分清哪些是專案負責之外，哪些是負責之內的事情。
"如果面對責任之外的情況，我們也會堅決地說不。
"寫合同有技巧 階段驗收要慎重
it夥伴與使用者
it主管的矛盾主要集中在對工作範圍的界定上。任何一次
it專案的合作，當
it廠商收到來自使用者的專案修改意見時，均會看它是否在合同範圍之內。比如有時候在合同中有些定義不是規定得很清楚，使用者
it主管或者專案經理突然會在實施中提出一些想法。
ibm合作商藍凌公司曾遇到過類似的情況。
"我們會先看一下提出需求修改所帶來的後果，如果客戶的需求所花費工作量不多，一兩天就可以做完，為了雙方勝利完成專案合作，那我們會按照客戶需求去做。
"藍凌公司王必靈經理說道，
"但是，我們會和客戶簽訂《專案備忘——需求變更》。如果很大地超出工作合同範圍，我們就會解釋清楚，或者找一些替代方案，如贈送其他產品給客戶。
"在實施廈門航空知識門戶專案中，在《簽收登記需求》時，藍凌公司就和客戶簽訂了《專案備忘——需求變更》，由於在《簽收登記需求說明書》簽訂之後，廈航的副總經理提出了新的需求，根據分析，工作量為
1.5天，所以藍凌也就接受了。
通常情況下，
it專案實施採用加速價值法。也就是把整個專案分階段來實施，分階段交付驗收，大部分階段驗收都會和收款有關，因此使用者在每乙個專案階段驗收時，一定要慎重、再慎重。
cio此時切忌為了迅速完成整個
it專案，而草率簽字。
it專案一般在前期進展要慢一些，專案後期收尾效果會好。使用者和
it廠商在前期要對專案進行細化，分析哪些階段重要，哪些情況會發生，哪些會影響程序，哪些程序會影響其他部門。有了前期良好地交流，在專案過程中的一些不可控因素就會得到很好的解決。
在溝通層面，
it夥伴和使用者
it主管，雙方地位一般是對等的，基本都是經理級，有時候使用者
it主管會高一些。作為
it廠商一方，他們最擔心的就是，使用者延遲階段交付日期。如在系統推廣的過程中，如果企業
it實際應用的人員對專案意見比較較大，對
it廠商的專案經理會造成比較大的壓力。一旦出現雙方無法解決的問題，
it使用者可以提出公司領導層面的溝通，以便整個
it專案順利進行。
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