我帶過乙個團隊做過三期的專案（三年時間），自己兼職專案經理。隨著團隊人員增加和模組的增加，第一年，自己負責核心模組設計編碼和測試，第二年時，我只能負責架構設計和概要設計了，第三年時，管理和會議已經佔據了我大量時間，已經沒有時間去做具體的設計和開發的工作了。
從小團隊到乙個中型的團隊的過程，個人英雄主義已經不適合了，取而代之是團隊合作，發揮團隊每個人的積極性、創造性。對於乙個從程式設計師走過來的專案經理來說，這是乙個很痛苦的過程，一方面自己非常喜歡做具體的工作，比如寫**；另外一方面，有點私心，覺得自己沒有掌控專案的核心技術，有一種不安全感。但是選擇是必須的，專案經理沒有選擇，只有選擇其他人無法勝任的「雜活」，只能選擇自己認為最重要的產品兩頭，如需求分析，如產品推廣。那麼，軟體的實現過程怎麼來進行呢？
第一點，信任。給予骨幹人員信任，用人勿疑，把設計的大權交出去，由幾個骨幹來負責設計，全權處理。我的信任得到了回報，在幾個關鍵模組上，他們都做得非常出色。
第二點，鼓勵。團隊中不管誰提出的建議，都應該鼓勵，如果可行，就按照他的建議進行。即便是不合適，也要鼓勵他繼續提出建議。
第三點，寬容。對於骨幹人員的設計，不要責備求全，想想自己當初也是磕磕碰碰過來的，給他們時間，給他們鍛鍊的機會，會慢慢成長起來的。同時對於犯的一些錯誤，可以指出來，如果是無關緊要的，如果他還沒有想明白的話，不要責令期改正，而是給他機會自己慢慢體會。
第四點，獎勵。對於做的好的員工，要適當獎勵，比如口頭表揚，比如加薪機會，比如年終獎勵之類的。有了好處時刻想著他們，他們會更好的為團隊服務。
通過這些措施，團隊成員能力和經驗都成長起來了，同時，團隊管理也步入了正軌，在我離職之後，也沒有造成多大的影響，看來我的措施沒有白費。
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