團隊在做什麼？
為什麼要的東西總是出不來？
為什麼總是資源不夠？
你的團隊是否也有上述問題呢？基本上，乙個團隊引入專案管理，或多或少是有上面問題的存在的。那麼今天的話題就來談一下如何從0-1搭建專案管理體系以及搭建過程中可能遇到的坑。
切入點當乙個團隊需要專案管理的時候，團隊一定是困惑的、不健康的，而多數需要專案管理的一定是團隊的負責人，甚至更上層的管理人員，為什麼這麼說呢？因為管理層群體是最直接感受專案交付的一群人，當產出的結果不是他們要的或者根本產出不了的時候，他們是最痛的。但是大多數的團隊成員，尤其是執行層面的成員，是感知不到團隊的問題的。這意味著什麼？這意味著我們是拿著尚方寶劍的欽差，卻極有可能反過來被地方官給幹了。
所以，切入點非常重要，重要到什麼程度呢？它關係著你是否能將專案管理體系在這個團隊中搭建並成長起來。如果你的切入點擊錯了，你的結果一定是不盡如人意的。群眾的力量才是最大的。專案管理，可以說授命自上而下，執行自下而上，兩者必須相輔相成。
注怎麼樣尋找到對的切入點？
引用中醫理論「望、聞、問、切」。
「望」：觀察團隊的構成，團隊的狀態，團隊正在做的事，團隊成員的情況
「問」：和團隊中的關鍵人物溝通，比如小組負責人、某個端的小組長、團隊中能力優秀的同學等，了解他們的想法，他們對於團隊的看法，知不知道當前遇到的問題，有沒有什麼想法等
「切」：進入團隊，和他們一起工作，發現實際的問題，並找到合適的解決方法
通過上面的一系列措施，我們基本上可以給團隊做個定性，最主要的問題出在哪，大家對於這些問題的想法是什麼，大家對於改變的意願強不強，而我們的切入點就在那些最痛、大家最想改變的地方。
舉個栗子：我們進到大資料團隊的時候，和幾位同學溝通下來，他們的問題點在於資料需求太零散，時不時來乙個，還每個都優先順序很高，所以我們的切入點是需求收口機制。我們進到新零售團隊的時候，他們的問題在於運營和產研的合作，運營要做好多功能，產研總是說沒資源或者做不了，於是我們建立了需求對齊及評審機制，同時在產研團隊推行敏捷，所有任務拆分到3天以內，將所有研發資源透明出來，確保雙方不會扯皮。而在進到中颱的時候，最大的痛點是全公司所有業務方的需求都會提到中臺，各種鏈路錯綜複雜，需求時常會遺漏、或是沒有反饋，同時各條業務線之間的pk也是混亂不堪，所以我們建立了對齊會以及優先順序pk機制，梳理了所有需求的**並規整了需求鏈路，讓中颱的需求變得有序。在解決了很多團隊的痛點之後，我們再慢慢將整套的專案管理體系推行，就會變得容易很多，因為大家都感受到了專案管理帶來的好處。
持續推進
如果你想要在乙個團隊中做成一件事，那麼這件事一定是能為團隊帶去收益的。找到了切入點，就可以深入團隊去了解他們缺什麼，通俗點說，卻啥補啥，全補齊了，體系也建立起來了。
持續推進專案管理整套體系的落地，收益方是誰？可能有的人會說，是老闆，是管理者，而那些執行的人就倒霉了，每天做了什麼都要匯報的清清楚楚，被老闆往死裡壓榨。其實不然，我們撇開管理者，撇開老闆不談，請執行的同學們想一想，你們在工作中，有沒有遇到過找人合作找不到人？或者找到了人家說在忙不搭理你？或者說有更高優先順序的活要做？有沒有遇到過你做很多，老闆不承認的？有沒有遇到過明明是對方的責任，卻讓你背鍋的？所以，不要只看到你被管起來了，要看到你能收穫什麼。而從pmo的角度來說，也不能一味的只是要求團隊同學去按規矩執行，卻不管大家的感受和實際的情況，乙個團隊的良性迴圈一定是你情我願，共同進步。
要做點什麼
乙個團隊需要有序而透明，要有機制去保障運作的順暢，我們所有為了有序、透明、順暢所做的事，都可以被稱之為專案管理機制，我們所做的每一件事也都可以稱其為乙個專案，無非是大小的區別而已，而所有的專案都應該是為了業務戰略目標服務的。
了。。。f。i。r。e。。。了。。
專案團隊管理
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