企業創始之初，靠的是老闆的眼光以及抓住機遇的能力。這一階段，往往是企業高速發展時期，團隊成員基於對未來的美好期待，都能夠充分發揮自己的主動性，並不乏創造性。隨著企業日趨發展和成熟，企業的發展態勢也開始變得可以**，團隊成員利益分配問題得到落實，每個人也都找到了各自的位置，團隊僵化問題逐步開始顯露。而此時如果不採取行動，則會逐步形成這樣的一種工作氛圍：散漫，被動，經驗主義……而此時，如何推動團隊積極、高效的工作，以及創造性的執行，則成為企業面臨的主要問題。
解決這個問題的辦法，一般的做法主要有以下幾個：
一、建立健全的制度
根據企業現狀，設計合理的組織架構，然後根據組織架構設定不同的崗位及崗位職責，
並任命合適人選。然後根據公司業務的需要，設計一套能夠支撐組織高效運轉的工作流程，以讓各部門能夠很好的配合。為了能夠提高各崗位工作人員的積極性，會明確各人的責、權、利，並制定出一套對工作效果評判的標準。這基本是乙個企業最基礎的東西。乙個企業到了一定的規模，如果沒有健全的制度支撐，則會出現組織混亂、責任不清的局面。可想而知，在這樣的氛圍下，員工只會消極怠工，彼此推卸責任，團隊成員不可能有積極性和創造性！
二、激勵機制
這裡所說的激勵包含獎勵和懲罰的雙重意思，它既有物質層面的，也有精神層面的。此方法一般和第一種方式結合使用。根據每個崗位設定目標和衡量標準，最後根據各項指標的達成情況綜合評估，對表現突出的員工給予公升職、加薪、獎金、培訓、旅遊、公開表彰等形式的獎勵，甚至對於核心骨幹人員，給予配股；而對於表現差的員工則有可能遭到批評、減薪、扣除獎金、崗位調離、降職直至辭退。
值得注意的是，激勵必須本著公平、公正、公開的原則，才能真正體現它的效用。所謂公平，即大家具有同等的機會，而且，制定標準的時候盡可能考慮個體的差異；公正，則主要體現在具體考評時，應該有具體的資料或事實作為支撐，避免個人喜好或私人關係的干擾；最後就是資訊公開化，隨時公布各部門或各人的工作開展情況，以營造一種你追我趕的競爭氛圍。最後，獎懲結果也應該在正式場合正式公布，以體現對當事人的尊重，對考評結果的尊重，對制度的尊重。
三、鰱魚效應
以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。後有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況
卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?
原來鯰魚在到了乙個陌生的環境後，就會「性情急躁」，四處亂遊，這對於大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣乙個「異已分子」，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。
當乙個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，「一團和
氣」的集體不一定是乙個高效率的集體，這時候「鯰魚效應」將起到很好的「醫療」作用。
乙個組織中，如果始終有一位「鯰魚式」的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
「鯰魚效應」是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是
企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起「沙丁魚」們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新裝置、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
關於鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應
用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。
四、工作激勵
這種方法最有效，成本最低。而且，重要的是，這個方法使用起來，也是最容易。
然而，它也最容易被管理者所忽視。
這是因為，在大多數時候，我們都把人假設成了「經濟人」，過分重視或者依賴物質帶給人的影響。然而，事實上，人更多的是以「社會人」的狀態存在的，他們渴望得到重視，渴望在組織中被肯定。
那麼，如何利用工作對人進行激勵，從而提高他們的工作積極性和創造性呢？
具體，我們可以分為以下幾個步驟進行：
（一）、提出問題
管理者應該鼓勵團隊成員發現問題，提出問題，從而營造一種良好的氛圍，這是提高團隊成員主動思維、創造思維的先決條件。試想，如果發現問題、提出問題的人經常受到上級批評，團隊成員將會選擇沉默，或者報喜不報憂。長此以往，人們會產生「多一事不如少一事」的想法，任憑問題發展和蔓延，給企業造成損失。試想，一潭死水的團隊，何來的主動性和創造性？
（二）、徵詢意見
提出問題之後，管理者即使非常清楚問題的所在以及解決方案，也不要馬上發表意見或者提出解決途徑。正確的做法是徵詢下屬意見。因為這樣做，不僅可以讓下屬在思考的過程中逐步變得成熟，而且在後期的執行中，由於管理者採取了下屬的意見，下屬在執行時將更有積極性。更重要的是，有時候下屬的意見有可能真的更具可行性。
通過徵詢意見的方式，管理者可以聽取不同的意見，同時，也進一步強化了這種開放的氛圍，激勵員工主動思維和創造性思維。
（三）、授權
當管理者和下屬確定了解決問題的途徑後，應當授權給當事人。授權應該有乙個限度，超出限度的需要向上級匯報。這樣在執行的過程中，不至於事事請示，同時也避免了有可能失控的局面。
授權本身傳遞了一種信任、信心以及期待的訊號。當你的下屬得到授權後，滿懷信心、昂首闊步的走出你的辦公室時，你相信，他會給你滿意的答案；而他，也因為得到了激勵，他會信守那份承諾，全力以赴！
（四）、關注
很多管理者完成以上三個步驟就停止了，靜靜等待下屬的好訊息。
然而，在很多時候，最終的結果可能不盡人意。在這樣的情況下，大多數下屬會得到管理者的批評和訓斥，管理者和下屬的關係也可能會因此發生一些微妙的變化。然而，我們必須承認，事情有時候是動態發展的。聰明的下屬會積極主動的匯報工作中碰到的突發情況；而聰明的管理者，則會在這個過程中表現出關注。這樣做一方面可以表現對這個事情的重視，另一方面可以隨時了解事情的進展情況。
（五）、提供支援
對於棘手的問題，有些困難或突發情況可能是始料不及的。這時候，如果管理者瀟灑的丟擲一句「我不管，我只要結果」，顯然是不負責任和粗暴的。這個時候下屬最需要的是幫助，管理者應該客觀評估，實時提供必要的幫助。只有這樣，管理者和下屬才能建立持久的信任關係，也只有這樣，管理者才能用工作真正的激勵下屬。失去真誠關懷的管理，是蒼白無力的，他也無法真正給人以激勵，最後造成的結果是管理者和被管理者的博弈。
（六）、工作評判
最後的工作評判也是不容忽視的。
通過一段時間的努力，下屬的任務應該告一段落了。這個結果是非常滿意的，滿意的，差強人意的，還是非常不滿意？更重要的是，在執行這個任務的過程中，你要觀察你的下屬是否又成長了？你準備如何獎勵（或懲罰、或教育）你的下屬？
不難看出，利用工作激勵員工的6步曲，環環相扣。正確的利用工作激勵法，可以極大的提高員工積極性和創造性。在這個過程中，員工能力不斷提公升，信心不斷加強，同時，也利於上下級建立長久的信任關係，為管理團隊創造良好的氛圍。
最後需要強調，人的激勵是分外在激勵和內在激勵。我們除了通過改善外部環境來激勵人外，也要善於發現員工的內在需求。不排除有些人已經對外界激勵產生麻木，同時又不具備自我激勵的能力——這些人應該考慮更換工作崗位或者辭退。而有些人，他們在任何情況下，都熱情高漲，充滿信心和力量，並不斷地給企業帶來活力和希望——他們，將是我們未來的中堅力量！
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