眾所周知，erp流程管理與優化是erp專案中的核心環節，也是
erp專案的關鍵所在。有很多人就會問了，erp的流程優化做到什麼樣的階段，才成功呢?個人認為，企業流程的改善是沒有終點的，其是乙個持續完善的過程。不過，從單個流程來看，其大致可以分為三個層次。
一、流程僵化階段。
流程僵化階段，是指erp專案
剛上線時，所採取的一種策略，為了能夠保證專案及時上線，在剛開始流程重組的時候，把相關的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業，在沒有更好的流程之前，就下按這個流程來。
我在實施erp專案的時候，沒到流程重組這個環節，我手上會有兩份資料。一是客戶企業現在在使用的作業流程，二是我們erp系統所提倡的標準化管理流程。先讓客戶自己去討論，流程該怎麼走;當他們討論不能一致時，那就先按系統所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統提供的參考流程的底線，即需要改變erp系統主幹流程才能夠實現，則使用者的流程也要往旁邊站一站。
在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、 客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在erp專案中，所佔的比重是非常大的，有時候甚至佔到專案週期的一半以上。雖然說，企業業務流程重組對於erp專案至關重要，但是，為了保障其專案能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有乙個截至的時刻。
所以，為了保障業務流程重組工作能夠有序的展開，我會了客戶分配任務。如這個流程重組工作在15天內要完成，那根據企業流程的數量及所採取的erp模組的多少，再把流程的數量分攤到每天、每個流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統流程來走。
當然，這項工作要先跟企業領導層溝通，讓他們認同這個做法。
2、 客戶想把手工流程一成不變的搬到erp系統中去。
在客戶流程僵化階段，另乙個障礙就是使用者想把手工流程一層不變的搬到現在的erp系統中去。使用者偏執的認為，erp系統的流程必須適應使用者的流程。但是，我們顧問的意見是要用erp的流程來規範企業使用者現在的手工流程。而且，這是乙個原則問題，是erp專案得以實施的最重要的乙個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業一把手，能夠得到其的支援與理解。所以，在erp理論培訓時，我會跟企業的高層領導重點溝通這方面的問題。
流程僵化不是終點。我們之所以在erp專案實施
初始，.
強調對現有流程執行僵化處理，是由多方面考慮的。
一是使用者以前都是手工作業，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現在，我們前期通過流程僵化，強迫使用者在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使使用者接受流程標準化作業的觀念。二是為了保障專案能夠及時上線，能夠盡快顯現出erp專案的效益。等到專案上線，使用者開始接受系統後，我們再來根據企業的實際情況，來對流程進行優化。
二、流程逐步優化、標準化。
流程優化是指我們對於前期僵化的流程，根據erp上線後的情況，進行逐步的調整，直至其符合企業的實際業務操作。
流程優化時，我們的重點往往是放在一些部門之間的結合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統是死的，人是活的。想用這個藉口，來為自己不願意走標準化作業的路子開拓。其實，標準化作業是企業發展的主流、必然趨勢。
在這個環節，我們要注意：
1、在這個環節，是企業使用者自己主導的。因為erp系統上線後，實施顧問往往已經推出了企業的erp舞台，所以，erp系統的相關調整工作，要使用者自己完成。實施顧問最多在旁邊指導一下而已。這就要求在erp實施的時候，企業要開始培養自己內部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業的。為了erp系統能夠在企業中持續發展，企業越早有這個打算，越好。
2、逐步優化、標準化是由個過程的，流程的優化不可能一步到位。新的流程出來，企業需要測試、評估，這需要乙個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，**不准、數量不准、稅率不准等等都回影響到這個應付帳款的管理流程。我們若想著一天就把這些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至乙個星期消滅乙個問題，直到把所有的問題都解決了。
3、流程優化要注意主次有別。企業管理流程有千千萬萬，企業不可能一天就把這些流程全部優化了。企業在優化現有的管理流程時，要有計畫。我一般建議企業先把所有的管理流程一一的列出來，然後，按其重要性、發生的頻率及企業的特殊情況進行排序。然後，再按照排序的先後，對流程進行優化。如此，使用者看到流程優化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支援流程優化的工作了。
三、流程標準化階段。
實現流程的標準化作業，是erp流程管理的最高境界，也是，我們根企業共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會。.
現在我們要解決的問題是，如何來實現流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業?
1、 在企業管理中，意外事件頻發。
標準作業流程至所以在企業中得不到推廣，最大的障礙就是企業管理中，時常會出現意外事件。如在生產中，突然發現斷料或者發現原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數量或者包裝方式;財務突然資金告急推出**商付款等等。我在實施專案過程中，使用者老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢?不完全是如此。因為意外事故第一次發生是意外事故，第二次發生就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發生意外事件後，企業沒有總結，那麼企業永遠不會有標準流程來應付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業使用者照樣會上忙腳亂。
所以，企業在日常管理過程中，發現麼某個作業沒有標準作業規範，則要及時制定出來。長久下去，流程製作細了，涉及範圍廣了，那企業的任何作業都會有對應的標準作業規範，企業就實現了標準作業化管理了。
2、 組織結構的調整。
組織結構的調整，涉及到審批許可權的調整，所以，必然會引起流程的走向。
我剛開始在企業中作專案負責人的時候，企業在兩年之間，因為各種原因，多次調整企業的組織結構，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以後涉及到副總的審批許可權調整為總經理與財務總監審批;第二次是把採購部門從廠長下面調整到財務總監下面，有財務總監直接管轄採購;第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合併，成立了行政人事部;第四次銷售部門**，變為了業務部與物流部兩個部門，業務部歸總經理管，物流部歸廠長管。.
這四次組織結構的變動，對於erp的標準作業影響很大。因為這個部門的調整，直接影響到了流程怎麼走、各個單據有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業流程操作跟標準作業規範一致，每次調整，我都需要整整加班乙個星期，才能調整相關的作業規範，調整審核許可權的分配，然後再把相關的作業規範發給各個員工。
可見，組織結構的調整，雖然對標準作業的影響非常大，但是，不時致命的，他的調整，比起前面兩個環節來說，是輕鬆多了。只是有的企業使用者比較懶，組織結構調整後，相關的作業規範沒有隨之調整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
其實呢，我個人認為，.
流程管理
的標準化是企業管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，一一對照一下，就知道該如何處理了。這就使法治，或者叫做默契，團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養出來的。
如何優化和改善ERP流程管理
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