在寫完「erp軟體乙方的困惑」後，有很多博友，讓我寫一篇"關於甲方困惑"的文章，因多年不做甲方，所以，怕寫得空洞！就遲遲未寫，正好前兩天，老董找我去他公司做個資訊化研討會的發言加之我正以甲方的形式做乙個企業的運營管理，實實在在的能站在甲方的角度看erp，確有很多困惑！
1、erp軟體眾所周知的是「一把手工程」一把手哪有時間選型，如果沒時間，讓誰來選。
2、一般情況是用公司的資訊主管，資訊主管一般情況又不懂管理，他會強調技術，容易重技術輕管理，這樣容易造成新技術高成本。況且，很多軟體廠商容易把資訊主管變成自己的內線，造成選型不公正！
3、有的公司根本就沒有資訊主管，即使有，為避免上述狀況，採用成立專案組的方式選型，也有的公司用財務經理負責選型，有的由採購經理選型，甚至還有的用生產經理選型！
4、如果不是總經理選型，部門經理往往會站在自身的角度，以自身的管理需求和經驗或由熟人來幫助選型，這樣就會有風險！有風險就會有逃避責任的方法，這個方法就是招標，招標的好處可能是使成本變得最低！但erp軟體在招標時是看不到效果的，成本低到一定程度的時候，產品和實施效果就會變得更差！就像是乙個病人看病要是招標醫院的話，******最低哪家中標，結果一定是不可行的！
5、企業在選erp的時候，往往是管理出了一些問題，那麼管理究竟出了什麼問題！老闆實際上最清楚的，老闆有時會找諮詢公司解決管理問題，花幾十萬諮詢一下！老闆在做專案的時候會覺得諮詢公司確實專業，說得條條是道，文件越來越多！等諮詢顧問走了以後，公司照舊混亂！豈不知，天天給別的企業諮詢的公司管理的更亂！有時諮詢公司還會給你乙個it規劃方案，就是要選能給諮詢公司帶來最大利潤的erp軟體！害得甲方不知道該不該請諮詢公司做erp！請諮詢公司，這幫顧問張口每天多少錢、閉口每小時多少美金？往往會把簡單的問題複雜化！最主要的是很多管理諮詢顧問根本不懂erp軟體，懂erp軟體的廠商人員又不懂管理！這兩張皮扯來扯去，害得甲方乾脆就先不上erp了，但聽說企業不上還不行！
6、企業上erp的目的迷茫，有時是老闆出國回來說，「人家都上erp，所以我們也要上」！沒有具體的管理目標和預算！
解惑：1、一般的總經理都忙於對外的事情！委託乙個總經理助理或coo或cio來做此專案的責任人，保證能和總經理溝通，懂管理並能得到總經理的極大信任和授權！
2、梳理每個部門的職責和流程，用visio工具花圖，要和業務及職能部門邊畫邊討論！沒必要請諮詢公司，了解企業的一定是自己公司的員工，只是他沒有站在老闆的角度看公司！
3、選乙個比較特殊的流程，讓幾個有品牌的公司按此流程搭乙個演示，能通過的話，基本上產品就差不多了！
4、在確定軟體的同時，要選擇實施的專案經理和功能顧問，專案經理要有管理背景，功能和技術顧問要熟悉產品！
一定要縮短選型時間和實施時間，產品要有品牌，顧問要有經驗！其實，哪個產品都可能成功，只要你能拿出你該拿的成本！拿不出你該拿的成本，你認為你站便宜的投入都是沉沒成本和機會成本，要知道，時間對企業來說是最容易忽視的成本！
軟體開發 甲方的控訴
公司接到乙個專案，需要做一套方案，領導意思是軟硬體費用一半一半，其他的都是原有專案描述和設計改改就好，軟體其實已經開發好，只是沒給使用者使用。第一次送方案，是領導送過去的，領導回來以後說把方案再改改，下次一起送過去。第二次送方案，已經是乙個月以後，要詳細點，多用些圖，讓人看的清楚，不要那麼多文字。第...
ERP顧問在甲方好還是乙方好？
這是在某論壇看到乙個年輕的erp實施顧問提的問題，碰巧今天和多年前同在軟體公司做顧問的時候的同事也聊到了這個話題。細細想來，這個問題其實困擾了許多顧問。年輕的顧問在猶豫到底在甲方做內部顧問能夠學到更多更新的知識，提公升比較快 年老的顧問卻一直從事著東奔西跑的專案，重新乙個又乙個專案的開始到結尾，產生...
ERP軟體命名
哈哈哈哈.所有人，都想把自己的軟體做強做大，那是很好的，理解，但是真正做大的有多少啊?ibm做大了，但是他的東西顯得太笨重，太冗餘了 微軟做大了，可是微軟表現很清高，你們玩你們的，我玩我自己的，我不和你們玩，我玩我自己的，難以深入群眾內部。想想，哎，還是給自己的軟體起個很小氣的名字吧，小點erp s...