「讓合適的人上車，並安排他們坐在合適的座位上，同時讓不合適的人下車，然後再考慮怎麼把車開到某個卓越之地。」
這是柯林斯的暢銷書《從優秀到卓越》（good to great）中的一句話，現在已經成了企業最流行的一種說法。經理人都在談論，企業要取得更好的業務結果，人的因素很重要。可實際上，他們當中有很多人並沒有投入必要的時間去把這項工作做好，而是把它推給了人力資源部，只有在萬不得已時才會親自出馬。
如果人的確是你公司最重要的資產，那麼吸引和留住合適的人應當是你要解決的頭等大事，也應當是你需要投入大部分時間和資源的地方。
那麼該如何去做呢？怎麼知道誰是「合適的人」呢？怎麼為他們分配合適的崗位呢？
要想讓合適的人上你的車，並讓他們坐上合適的座位，你就必須在人員配備流程中堅持以下三個原則：挑選最佳個人，優化團隊的多樣性，安排最合適的崗位。
挑選最佳個人
要想為公司或部門招到合適的員工，你需要在面試之前就確定好此人應該是什麼樣的。你需要考慮下面這些問題：
·他是否具有我們團隊或公司所希望的那種價值觀？要記住，作為一種信念，價值觀決定著乙個人會有什麼樣的行為。他是否具有你的團隊所需要的那種信念以及相應的行為？
·他對自己即將要做的工作是否充滿熱情？對自己即將要擔任的角色是否感到興奮？還是僅僅是為了掙錢而已？
·他是否有能力做好即將交付給他的工作？他不一定非得有相關工作經驗，但是他必須有這個能力。例如，郭士納（lou gerstner）在執掌ibm的帥印之前並沒有計算機行業的工作背景，然而他卻做得十分出色。
·他的期望薪金是否與該職位所能提供的待遇相符？他是一定要現在就拿到這麼多，還是考慮到未來可預期的收入將顯著提高，而願意先少拿一些？待遇和福利問題很重要。如果這個在短期內未能解決好，那麼在你最需要此人的節骨眼上，可能就會出現問題。
如果候選人不具備你所期望的價值觀，那麼無論他表現得多有才華和多麼熱情，也不要聘用他。因為對團隊來說，一開始這個人可能頗有助益，但是從長期來看，贊成乙個行為與組織要求不符的人存在於團隊或組織中，將會引發惡劣的連鎖反應。這將是得不償失的。
如果候選人對工作沒有熱情，那以後也很難培養出來。可能性雖然有，但機率很小。培養必要的工作技能比培養對工作的熱情要容易得多。如果候選人對他即將要做的工作沒有熱情，他就不可能做出出色的成績。做不出出色的成績，他就永遠也得不到晉公升。
如果價值觀和工作熱情他都具備了，那就要看他是否具備相應的工作技能，或者是否有培養出相應技能的潛力。如果他無法勝任工作，不僅他自己會受挫，包括其他團隊成員和你本人都會產生挫敗感。不過通常情況下，不論候選人是否具備必要的價值觀和熱情，工作技能都是可以通過培訓和經驗積累而培養起來的。因此，候選人在技能上的一時欠缺，也許並不能成為你拒絕聘用他的正當理由。
最後，雙方要在薪金上達成一致意見。一開始就支付過高的薪水，從長遠來講，會給你的公司帶來三大隱患：第一，如果此人工作表現出色，即使你覺得已經給他支付了足夠高的薪水，他還是會期望加薪。第二，這會讓其他團隊成員產生不滿。第三，如果你把給他的獎金與其個人績效掛鉤，可能就會陷入「每股收益綜合症」（earnings per share syndrome）的怪圈。這種觀點錯誤地將公司在某一季度的價值等同於它在當季每股收益增加的那部分。所以，更明智的做法是，把約一半的獎金與個人的出色成績掛鉤，而另一半與整個團隊的績效掛鉤。
你可以運用面試提問、角色扮演、案例分析、背景調查，以及讓候選人與其他員工交流等方法來衡量他是否合適。
圍繞公司的每一種價值觀設計多個問題，通過問候選人這些問題，大致了解他的為人。或者針對每種價值觀設計一種場景，讓候選人參與其中某個角色的扮演，看看他是如何表現的。也可以詳細描寫乙個假想的商業情境，在其中涵蓋企業所有的價值觀，然後交給候選人閱讀，問他會如何處理這種情況。設計一些具體問題來詢問他的推薦人，這也可以幫助你確定候選人是否具有你公司需要的價值觀。還可以讓候選人同其他員工進行交流，注意觀察他的行為是如何與團隊所期望的價值觀聯絡上的。為了確定候選人是否具有必需的工作熱情和才能，你可以反覆利用提問、角色扮演、案例分析、背景調查，以及讓他與其他員工交流等方式加以定奪。
如果你運用這五種方法中的一種或幾種，來考察候選人是否具有公司所期望的價值觀、熱情以及才能的話，你就會對他們能否勝任這份工作有乙個良好的認識。當然，你要事先確定這個職位要求候選人具備哪種型別的價值觀、熱情和才能。如果對方全部符合你為該職位所設定的條件，就可以開始談薪水問題了。
為了不浪費雙方的時間，你可以預先讓對方對你公司可以提供給他的待遇有乙個初步的了解。不過具體細節應該等到最後再商榷。在增進了解之後，雙方也許會發現，在待遇和福利方面大家都願意更加靈活一些。
每位經理人在直接招聘員工時，都應該親自執行這一流程。人力資源部只是在這一流程中提供協助，對於你部門中關鍵崗位員工的招聘工作，他們不應該是主力。
此外，對現有的每位員工也應該運用類似的方法，確保他們是「合適的人」。可能在現有員工中，有人要求的薪水不高，並且也能勝任相關的技術工作，但是卻缺乏取得長期成功所需要的價值觀或熱情。你可能覺得自己賺了，但實際上由於你沒有「讓不合適的人下車」，這可能會嚴重影響到業務的可持續性發展和贏利勢頭。
優化團隊的多樣性
接著要做的就是優化團隊的多樣性。這裡的「多樣性」不僅僅是指性別和種族意義上的，還牽涉到其他很多方面。
請注意，這裡用的是「優化多樣性」,而不是「令多樣性最大化」。「令多樣性最大化」是指你的團隊裡包含各種型別的人。如果過分強調這種多樣性，實際上會放緩前進的步伐。一家公司中，如果員工都是老闆的轉殖，它可能短期內能取得成功，但這樣的員工結構會阻礙企業的長遠發展。同樣，如果乙個團隊是由一群具有不同想法和不同工作方法的人組成的，它的各項運營活動也可能停滯不前。因為要在他們中間達成共識非常困難。因此，你應該先確定為了推動業績增長需要哪些型別的人才，然後再依此去招聘這些人—這就是優化多樣性的含義。
多樣性一旦得到優化，員工間會形成一種默契，會不斷產生更好的創意、行為和結果。因此，在招聘的時候，要確保新員工的加盟將進一步優化團隊的多樣性。為此，你需要對多樣性的方方面面有乙個了解。
·性別。盡量使男女員工的人數各佔一半。研究表明，員工隊伍中同一性別的比率越大，員工之間的合作就越少。
·文化。如果你的產品或服務面向的是來自不同文化的客戶，那麼就盡量聘用有在這些文化背景下生活或者工作過的人。即便你公司的產品並不面向多元文化，也應該嘗試聘用有不同文化背景的人，因為這樣能夠開闊團隊的眼界。多樣性賦予團隊的這種能力也許正是你一直需要，卻也一直欠缺的東西。
·個性。如果你的團隊成員都是些「快速決策者」，那麼團隊就有可能因倉促決策而蒙受經濟損失。當然，如果成員都是些「謹小慎微的人」，那麼就什麼事情也做不成。乙個理想的團隊應該是各種不同決策型別的成員的組合。
·長處。有些人擅長有效地處理衝突，有些人則善於解決細節問題。有些人喜歡組織大型會議，有些人則更願意私下溝通。留意一下團隊成員的長處，再觀察一下你打算聘用的人的長處，然後問自己，此人是否能為團隊帶來獨特的優勢，使團隊變得更優秀。
·經歷。在你的團隊中，是否有人在大公司工作過，抑或是創辦或者管理過初創企業？是否有人在創造過銷售紀錄的團隊幹過，抑或是應對過銷售的滑鐵盧？假設你有50位員工，如果他們每個人的經歷都相同，那麼你不過是擁有50次相同的經歷而已；如果他們每個人的經歷迥然不同，那麼他們就可以為你帶來真正的真知灼見，從而推動業務向前發展。
安排最合適的崗位
僅僅從最佳個人和最佳團隊組合的角度出發，聘用合適的人員還不夠。為了使公司取得最大成功，你還需要不斷思考如何為每一位員工安排最合適的崗位。此外，你還需要未雨綢繆。換句話說就是，如果某位員工出了意外，是否有人隨時可以接手他的工作？讓員工在不同崗位鍛鍊的另乙個好處是，他們可以藉此對公司有乙個更為全面的了解，從而獲取更加深刻的洞見。你可以通過下面四步篩選流程，為員工找到合適的崗位。
1、弄清最重要的業務結果是什麼。
2、弄清在改進業務結果的過程中，每個崗位的職責是什麼。
3、列乙份名單，標明哪些員工現在能夠勝任或者經過一定培訓後能夠勝任以上職責。
4、啟用新人。如果讓乙個人在同一崗位上一直做下去，就說明你既沒有後備方案，也沒有多樣化的視角，更沒有有經驗的新人可以取代在目前崗位上已經身心疲憊的舊人。你要強迫自己為員工調換工作。比如，某位擅長運營的員工想要嘗試做一做市場方面的工作，那就如他所願將他調到市場部門。從短期來看，這樣做可能會造成一定的困難。但是從長遠來看，可能會受益匪淺。
要養成習慣，每季度讓員工在組織內輪崗一兩天。例如，讓人力資源部的員工與運營部的員工並肩工作幾天。讓他們一起參加運營會議，了解運營領域都會出現什麼樣的問題，運營部的員工又是如何解決的。然後，再讓人力資源部的員工加入市場部的團隊或者研發部的團隊等。
對其他部門的人也採取同樣的方法。當員工越多地從別人的角度來體驗自己的工作，就越能更好地理解工作。他們將意識到自己可能會對其他哪些工作感興趣，也會對工作有一種全新的認識，從而能夠提出更好的建議。
找到合適的員工，培養他們，為他們安排合適的崗位，這些都是需要花費時間的。而且,其成效不可能在一周之內就得以顯現。但是，如果你可以持之以恆，你的公司或者部門就能夠取得意想不到的成果。歸結為一句話就是：積跬步以至千里，積小流以成江海。
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