如何帶菜鳥員工

為什麼新進人員的流動率高？萬寶華人力資源顧問總經理李崇領分析，這是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量作祟。

當新人剛進入乙個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織；若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其它公司的邀約也可能會把新人「拉」過去。

所以，要留住人才，企業在面試階段就要開始下工夫。面試的主管不只要給新人親切、專業的印象，還要能清晰、真誠地表達企業的文化與願景，確認應徵者的期待與企業的需求能互相吻合。

在新人報到之前，大企業通常會提早把公司的資料、受訓的課程時間，甚至

ceo的著作等相關訊息，都先給新人參考，讓他心裡的不確定感降到最低。「就像上醫院開刀，要是上手術台前，醫生先向你解釋開刀的流程，你一定會比較心安，」李崇領比喻。

新人剛進來的前兩天，是決定他對公司觀感的關鍵期。若是上班第一天，桌上沒有計算機，或是有計算機卻沒有密碼和電子郵件信箱，文具不齊全，名片也還沒印好，這樣的組織就不免給人缺乏效率的印象。

前兩個星期，新人最重要的任務，不是業務表現，而是了解企業。所以新人一開始會上很多的訓練課程，了解企業文化。但是上課時間和實際參與業務時間，最好各佔

50%，否則新人可能會產生理論與實務無法對照落實的空虛，和部門同事間的互動機會也會不夠。

儘管很多企業都會安排新人訓練課程，但李崇領認為，對新人去留影響最大的，還是直屬主管的態度。

報到前兩周：每天進行

10分鐘的互動、對話

李崇領指出，剛開始，主管的工作時間表最好能與新人的受訓課程時間互相搭配。課餘時間，主管可以帶新人去見客戶、到其它部門見習或是參與一些次要會議。

在參與會議時，主管可以先解釋這個會議的意義、功能，並介紹重要的與會主管，讓新人參與企業的實際運作，提高現實感。會後，主管可以問問新人：「你覺得剛才的會議如何？」趁此從新人的回答中，了解他的想法和程度，思考不周之處，主管也可以稍後補充。

李崇領強調，主管不能放任新人自己到處去認識其它部門。因為無可避免的，公司裡總會有些同事，在主管面前和私底下是兩張嘴臉，他們可能會給落單的新人臉色看，或是趁機宣傳公司的八卦，造成新人相當大的文化衝擊。相反地，經由主管正式介紹的新人，較容易得到尊重，若是有人發表不恰當的言論，主管也可以實時制止。

最重要的是，新人報到的前兩周，主管每天在下班前，都應該跟新人進行至少

10分鐘的對話，輕鬆地問問新人，今天遇到了什麼問題？有沒有什麼不明白的地方？李崇領認為，新人通常比較緊張，不會主動發問，主管就必須主動發覺他可能遭遇的問題，並時時提醒新人，有事就講出來，講了主管就會支援。以身作則的主管，往往正是新人學習企業文化最佳的模範。

每日回顧的目的，在於實時解除新人的疑惑，要是每天新人都帶著疑惑下班，一周之後他的心裡可能就無法負荷。

最理想的每日回顧，是找當天曾與新人互動的相關人員一起參與，

3個人一起開門見山聊聊，問問新人從這個同事身上學到了什麼？而這位同事對新人又有什麼建議？彰顯「開誠布公」的企業文化。若是主管只是私下詢問新人對某同事的感覺，就很難避免搞小團體的嫌疑。

建立夥伴制度：發揮企業張老師的功能

除了主管親自帶領之外，有些企業還會讓一些資深同仁擔任新同事的「

buddy

」（夥伴）。這種沒有直接權力關係的互動，讓新人在發問時的壓力比較小，就像是對企業裡的「張老師」一樣，傾吐所有心情上的感受。這些

buddy

通常必須熟悉公司的制度與文化，還要相當熱心，樂於回答新人所有的問題，免得新人「問錯人」，反而會得到錯誤的答案。

李崇領認為，除了以上的帶領技巧之外，新人不需要過度保護，主管也可以趁此看出他的適應能力與人際互動技巧。若是企業文化本來就標榜直來直往，當新人被指責時，

buddy

就可以趁機解釋，這就是直接溝通的企業文化，一切都對事不對人。

給新人的第乙個任務，切記要只是明確、目標簡單，培養出他的成就感和自信。此外，由於新人對產業動態還不太熟悉，若是主管交辦的任務進行方向必須臨時改變，也一定要對新人解釋清楚改變的原因，免得新人不明就裡，認為主管言行不一，造成誤會。

若是遇到不管三七二十一，硬是要要給新人「魔鬼訓練」的主管，人資部門可能就要適時介入，與主管溝通。提醒他不要操之過急，不該對剛進公司

1個月的新人要求太高。否則，把新人逼走，不僅浪費了公司應徵過程所耗費的資源，也會破壞企業的形象，造成雙輸的局面。

若是萬不得，以必須請不適用的新人離開，主管也必須非常委婉有禮，免得新人到處抱怨，傷害了企業形象。