對於關鍵員工的管理，首先與其它所有員工的管理一樣，需要配合戰略、系統和全面地進行規劃、培養、保留和開發；其次，關鍵員工的管理在具體方式和方法上，更強調有針對性、有創意的個性化管理。下面就從這兩個方面來詳細談談。
一、關鍵員工的系統化管理
【關鍵員工隊伍的規劃】
業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃 的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大「盤點」，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外 部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，**關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況；綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的 戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理奠定良好基礎。
【關鍵員工隊伍的建立】
關鍵員工隊伍的建立包括三個主要環節：吸引、培養和保留。
吸引首先要分析關鍵人才的**，比如地域性：是在本地人力市場招募、或是全國甚至國際市場尋找；比如行業性：是從同行業優秀企業挖「牆角」， 或是尋找其他行業的「他山之石」等，並以此為基礎制訂相應的招聘方案。另外結合行業特點和企業現實條件制定關鍵人才策略，比如是以培養應屆生為主，或是通 過購併整合人才資源等。
關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計畫地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式構成，從而持續有效地支援組織戰略目標的實現。
關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留「心」，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留 「心」的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常 因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴 性。另外乙個有效方法是加強制度化的規範管理，比如技術知識的管理制度、客戶關係的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享並儲存，從而 變成企業的資源和優勢。
【關鍵員工隊伍的激勵】
關鍵員工是企業業績的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥志、激勵他們保持最佳績效，是關係到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這裡主要從兩個方面入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。
關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支援企業戰略的實現。
員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要構成，有時甚至決定企業生死存 亡，這種「唇亡齒寒」的依存關係決定了對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計畫和期權計畫正是基於這種考慮。
【關鍵員工隊伍的開發】
關鍵員工隊伍的開發重點在於素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨幹人員的素質是否能夠滿足企業現實 和未來發展的需要。圍繞素質管理制訂關鍵員工的培訓計畫和發展計畫，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的「夥 伴關係」，這是關鍵員工管理的最佳境界。
二、關鍵員工的個性化管理
1、重視關鍵員工的「文化」管理
企業文化是一種以企業特有的組織理念，如遠景目標、使命和核心價值觀等為引導和凝聚，創造自我約束、和諧寬鬆的組織氛圍，從而最大程度地調動員工的主觀能動性的人性管理方式。針對關鍵員工有效運用「文化」的管理方式，則更能充分激發他們的積極性和創造性。
企業文化對於關鍵員工管理的重點在於企業遠景目標與關鍵員工的個人願景。關鍵員工是企業發展的核心力量，某種程度上說，關鍵員工決定了企業遠 景目標。所以企業在制訂目標及戰略規劃時，應提供機會讓關鍵員工參與決策，取得他們的認同和理解，化企業遠景為個人願景，從而激發關鍵員工自發的、長久的 奉獻精神。
2、個性化的管理方案
每個企業發展階段不同、選擇戰略不同、行業特點不同等，決定了每個企業的關鍵員工也不同。對於關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況，制訂針對性強、切實有效的個性化的管理方案。這裡選擇乙個案例來具體說明：
這是快速流通的消費品行業一家跨國公司的中國分公司，在全國二十六個城市設有分支機構。通過分析認為公司內部的本地中高階管理人員是支援業務 發展的關鍵員工。作為成熟穩定的大集團公司，它的中高階管理人員大都是從內部培養和提拔而來。現在面臨的問題是，因為具有良好的工作背景和職業素質，這些 人常常成為業內其他企業的獵取目標，因此迫切需要制訂乙個關鍵員工保留方案。
因為所面臨問題的緊迫性，所以保留方案首先確定為中短期及經濟性方式，暫不考慮長期的、非經濟性手段。分析這些人員的特點發現，他們平均年齡約為三十歲，大多處於準備結婚或剛剛結婚的人生階段，這個階段生活的最大需求是住房。因此決定保留方案將圍繞住房來設計。
解決住房有很多種方式，比如公司統一購房提供給符合條件的員工居住，到一定的服務年限，房產權則歸員工個人；或由公司提供低息/無息貸款給員 工購房，在一定年限內，從員工工資中逐月扣除，等等。但是因為公司的分支機構分散在全國二十六個城市，這些方式的管理難度很大，不易操作。最後決定以購房 津貼的形式隨月工資發放。
那麼，購房津貼的金額是多少？什麼時候發放？發多長時間？現在進行保留方案的具體設計工作。首先設定目標住房的標準，即面積在90–100平 方公尺的多層單元套房，位於距離市中心30分鐘車程的地段，按照這些標準在全國二十六個城市收集商品房的**資訊；同時統計不同城市中高階員工的現金收入， 並和所在城市的房價進行分析比較，由此得到以下假設：
·主管級員工服務三年、經理級服務兩年後，其個人積蓄足以支付購房的首期款項；
·接下來以五年分期付款計算，月供樓的金額由個人節餘和公司津貼共同承擔。公司津貼平均佔員工月工資的20%左右；
·五年按揭期結束，入夥時需一次**納一筆尾款，同時需要裝修費用，兩項相加基本相當於乙個員工的年收入額。
·根據以上分析資料，在所增加的預算得到批准的情況下，可以確定該項關鍵員工保留方案的基本要素：
·主管級服務滿三年、經理級服務滿兩年，則可以向公司申請購房津貼；
·購房津貼為員工月工資的20%，每月隨工資發放；
·自申請之日起，可連續享受五年；
·五年結束時，員工可一次性獲得相當於其當年年收入額的入夥補貼。
實行這個方案後，預期可以較穩定地保留大部分關鍵員工七到八年，而後他們將步入中年，屆時流失率將大大降低，原因有三：第一，家庭、子女的責 任感會使他們對「跳槽」更慎重；第二，相對於一般管理職位，人力市場上能夠提供的可以選擇的高階管理職位空缺不多；第三，中年人對非經濟性回報如社會地 位、名譽等更看重，而這些恰恰是跨國公司所能滿足的優勢。
從這個案例我們可以看出，制訂個性化管理方案的一些基本原則：以解決現實問題為根本目的；方案的設計以認真科學的分析論證為基礎；可操作性強，管理成本低等。
（摘自：《人為本》）
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