這種對管理研究和理論的輕視態度，在經理人中並不少見。並非因為他們缺乏智識、精力或求知慾。如果不能充分展示這些品質，你就無法管理一家價值數十億美元的企業。不，問題的根源更讓人困擾：許多(也許是大多數)在職經理人把管理理論(即便是摘要形式的理論)基本上看成浪費時間。
這是乙個問題嗎？如果是的話，又是誰的錯呢？我們該指責大批管理人員不夠嚴謹，還是該抱怨管理學研究者的理論不實用？
管理學被稱為「實踐」，而非「科學」
對這一論點的明顯反駁是，每家公司都各不相同。醫生處理的生物機體，在不同個體之間都大體相同。而經理人做決策時所在的組織和戰略環境，卻總是獨一無二的，更不要說極為不明朗的環境了。這就是為何管理學被稱為「實踐」，而非「科學」或「專業」。
荒謬——普費弗和薩頓教授反駁道。是的，經理人在制定行動路線之前，需要考慮其組織的特殊性，正如乙個好醫生要考慮每個病人的病史和個體情況一樣。但這並不是說他們沒有義務對症下藥，以及掌握最新研究成果。公司正如個體，具有獨特性，但在相當大程度上又是相似的。
哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森(clayton christensen)也找到了醫學和管理學之間的共同點。他指出，關鍵的不同是我們的醫學知識更先進。醫學研究已延續了幾百年，而對公司組織的系統研究則只有五六十年。如果管理學看起來很神秘，則只是因為我們的無知。
克里斯滕森教授沒有叱責經理人漠不關心，而是呼籲管理理論研究者(主要是學者和諮詢師)提高自己的水平。在他最近與波士頓大學的保羅·卡萊爾(paul carlile)合著的**中*，他指出，任何學科的優秀理論都建立在反覆觀察的基礎之上，然後對現象歸類，再注意到相互關係並發展出假說。這種假說隨後必須通過進一步詳細觀察，以及認真尋找反例的考驗後，才能得出因果關係(因x導致y)。
優秀理論以具體情況為基礎
許多被稱為管理理論的理論，未能通過這種考驗。研究人員沒有仔細分類，就從觀察跳到了假說。要麼他們沒有下工夫尋找反證，就從相互關係跳到了因果關係。結果怎樣呢？這些理論要麼就是錯誤的，要麼是基於危險的一知半解基礎上，因為它們都未能充分研究x導致y的情況。對克里斯滕森教授來說，優秀的理論總是以具體情況為基礎的。
要注意的是，大多數暢銷商業書籍並不是以具體情況為基礎的。從《追求卓越》(in search of excellence)到《從優秀到卓越》(good to great)，暢銷書的流行都基於這樣乙個隱含的觀念，即照搬成功企業運用的管理技巧會取得成功。他們基本上不考慮，為什麼某些做法會在這些企業扎根，這些條件能否可能被複製到其它地方？因此，「最佳實踐神話」就盛行起來了。
這裡有乙個基本問題，學術界有在學術期刊上發表研究範圍狹窄的**的動機，而諮詢師和作家則有誇大其辭的動機。經理人最需要的，是已故社會學家羅伯特·默頓(robert merton)所說的「中層理論」，即一方面足夠寬泛，另一方面又不會變成巨集大的概念框架。
約翰·梅納德·凱恩斯(john maynard keynes)有一句著名的話：「相信自己能免受任何知識影響、講求實際的人，通常是一些過時經濟學家的奴隸。」
換句話說，我們都在使用理論，不管我們是否意識到。只是在好與壞的理論中做選擇。要形成在適當尊重理論和重視實踐教訓之間取得平衡的管理風格，第一步無疑是要學會如何區分好的理論和壞的理論。同時，如果理論家想贏得聰明的懷疑論者的信任，就需要多出精品，少出糟粕。
時間管理理論篇
1.時間的分類 t1 直接工作時間 t2 間接工作時間 t3 支援工作時間 t4 行政時間 t5 私人時間 2.時間六原則 1.明確目標 2.有計畫 有組織地進行工作 3.分清工作的輕重緩急 4.合理地分配時間 5.與別人的時間取得協作 6.制定規則 遵守紀律 明確目標 smart s specif...
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什麼是專案?在既定的資源和要求的約束下,為實現某種目的而相互聯絡的一次性工作任務 或者說，一些人在一定的時間裡面完成一些事情 什麼是專案管理?把各種系統 方法和人員結合在一起，在規定的時間 預定和質量目標範圍內完成的各種工作 或者說，怎樣多快好省的完成專案 專案的特徵明確的目標 獨特性資源成本的約束...
法約爾的管理理論
經營活動包含的六種活動是 1 技術活動，指生產 製造 加工等。在傳統的企業經營中，技術活動的地位十分突出而使人忽視其他五種活動。其實，其他活動也是同樣重要的，而且同技術活動有密切的聯絡。比如，技術活動就取決於原材料 產品銷路 資本 安全和 等。2 商業活動，指購買 銷售 交換等。懂得買與賣與懂得很好...