我國it行業內的領導型企業——聯想集團——在過去三年中遭遇了「成長的煩惱」，按照聯想的三年規劃，到2023年，營業規模要達到600億元，而實際情況是只有200億元左右，營業額增長26％，利潤增長50％。儘管這個增長速度高於行業內絕大多數企業，但卻沒能達成2023年規劃制定的目標。與此同時，2023年聯想的主營業務pc的銷量增幅只有16.4%，而戴爾的增幅超過了40%，增長幅度超出聯想兩倍多。聯想如何抵禦戴爾直銷渠道的衝擊，是擺在聯想面前的乙個大課題。
1.聯想的渠道成長的四個層次
聯想的渠道是經過10多年的持續努力，才達到目前的規模和質量。10幾年以來，聯想一刻也沒有停止改良渠道，幾乎每年都會有一些小的改進，每3－5年就會有大的改進。聯想渠道的成長史可以用下圖來表示：
①．在2023年以前，聯想渠道處於第一層次，渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對於產品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處於粗放型、低功能的初級狀態。
②．2023年－2023年，聯想渠道達到第二層次。在這個階段，聯想放棄直銷，轉注於分銷。以「大聯想」的理念，不斷優化渠道結構，致力於渠道扁平化，密切聯想與經銷商之間的業務紐帶和互利關係，形成「利益共同體」，避免惡性渠道衝突。在這個時期，由於pc市場容量以平均每年40－50％的速度增長，外部形勢非常好，「大聯想」獲得了突飛猛進的發展。
③．2023年－2023年，聯想渠道達到第三層次。在這個階段的最大特點是「渠道資訊化水平」大幅提公升。聯想雖然不與二級**發生直接的交易，但是也開始進行資訊交換，聯想開始對客戶需求有了更加細分的認識；同時聯想開始廣泛地為各級經銷商直接提供技術、培訓和市場推廣等方面的支援。
這個時期標誌性事件是erp實施，erp不僅大大降低渠道成本，而且提公升了與渠道成員之間資訊交換的數量、質量和效率，聯想實施erp之後，一年總計降低成本6億多元。下表是實施erp前後的一些財務資料比較：
財務資料
實施前（2023年）
實施後（2023年）
庫存周轉
72天22天
積壓損失
2%0.19%
應收帳周轉期
28天14天
應收帳壞帳率
0.3%
0.05%
辦公用品費用
降低10%
④．2023年以來，伴隨聯想的技術轉型，聯想的渠道發展進入了第四層次。渠道一體化的內涵更加豐富，聯想與經銷商的合作繼續深化。為了挖掘更大的客戶價值，聯想努力提高渠道的技術含量，使渠道由「硬」變「軟」，為客戶提供更多的系統整合和增值業務方面的服務。聯想努力走出銷售渠道中產品同質競爭的怪圈，踏上增值協同之路。這個階段，聯想已經開始把戴爾當作最具顛覆能力的競爭對手，所以聯想的渠道改進措施都有相當大的針對性。
2.戴爾直銷模式的衝擊
世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據2023年1月24日idc公布的全球2023年第四季度pc零售排行榜的資料顯示，戴爾公司在台式電腦市場占有15.8%的市場份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過競爭對手hp，成為台式電腦電腦的領頭羊。
戴爾公司的成功得益於其直銷模式。戴爾公司的**三原則是「壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售」。戴爾直銷模式的精華在於「按需定製」，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。
戴爾成本上的競爭力來自於三個方面。第一，沒有經銷商這個中間環節；第二，戴爾全球化的**鏈管理；第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。所以，戴爾在**上非常有競爭力，而**這個**一向是聯想公司對付外國pc企業的殺手鐗，但是在戴爾這裡第一次失效了。
戴爾直銷模式的另乙個厲害之處是：戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細化消費者需求，捕捉任何微小的變動，並把對消費者的理解體現在產品戰略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應。
戴爾公司在剛進入中國時，其直銷模式曾被認為不符合中國國情，不會取得成功。但迄今為止，戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低，到2023年底大約為7%，但是發展的態勢非常迅猛,對「以分銷模式為主」的中國本土公司——包括聯想公司——構成越來越大的威脅。現在已經沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。
3.戴爾模式的侷限性和聯想的渠道變革方向
聯想應該怎樣提公升自己的渠道質量、化解戴爾直銷的衝擊呢？
通過分析戴爾直銷圖，我們可以發現它與前面的分銷渠道管理「四層次」模型中的第四層次的示意圖非常相近，如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級**當作乙個整體來看，那麼戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。
對比參量
直銷模式
分銷模式
渠道衝突無有
渠道覆蓋面積
無根據需要可以非常廣而深
產品展示
無有大量終端展示產品
零散客戶
依賴品牌忠誠度高的客戶
能夠進行充分人員推銷
客戶開發
只能依靠本公司力量
能夠利用經銷商的客戶關係
廣告非常依賴平面廣告，需要做大量平面廣告來發布產品資訊
廣告內容和形式更加靈活
了解客戶需求
非常好比較好
庫存非常小
比較大售後服務
受距離限制非常大
由當地經銷商提供，非常方便
技術支援
覆蓋面小
全面支援
戴爾直銷模式存在兩個主要缺陷。第乙個缺陷是服務能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象ibm、惠普等公司都在學習戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務能力越差。
第二個缺陷是戴爾的客戶開發比較單調。由於與客戶接觸的渠道上非常單調，戴爾直銷在中國出現了「異化」：戴爾默許了部分分銷。
戴爾面向個人或家庭的電腦，基本上嚴格執行了戴爾直銷，但是在面向商業使用者的電腦市場，戴爾似乎被迫「接受現實」。戴爾電腦的產品議價政策是：採購量越大，得到的折扣越大。某些經銷商利用了戴爾的這個**政策，從戴爾大量低價進貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價差。雖然戴爾在政策上反對這種做法，但在實際執行中採取了默許的態度。因為經銷商有更多的客戶資訊，他們能夠彌補戴爾直銷的一些不足。
視戴爾為心腹大患的聯想公司也在豐富自己的銷售模式：在2023年完全放棄直銷之後，又在嘗試直銷。2023年3月，聯想正式宣布聯想將開始加重在大陸市場進行計算機直銷的比重。在聯想的規劃中，計算機直銷業務主要還是以商用市場為主。聯想在中國擁有三千個經銷商，這是聯想能夠穩佔中國個人計算機龍頭的關鍵，為了不影響與經銷商的關係，聯想的直銷業務暫時以商用市場為主。
這裡出現了乙個令人感興趣的現象：直銷的戴爾與分銷的聯想在個人電腦市場上都堅持了自己的特色，但是在商用電腦市場，直銷的戴爾默許了部分的分銷，而分銷的聯想卻在試圖提高直銷的比例。兩個有特色的企業在商用電腦市場上都是直銷分銷並存，似乎出現了一種「殊途同歸」的現象。這中間是否包含某種規律性，還有待觀察。
在另乙個方面，分銷也有兩個主要缺陷，這兩個缺陷都最終體現在成本上。乙個成本**是經銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價而產生的成本，這種成本使經銷商無利可圖，並最終把成本轉嫁到廠家身上；第二個成本是廠家與經銷商之間的「介面」不暢所導致的成本，例如溝通成本，經銷商不能把客戶需求及時準確地反饋到廠家那裡，而廠家在劃分經銷商負責區域、廠家內部銷售組織的設計、人員的考核和各級經理決策許可權等方面的不當也會造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會非常大。
4.總結
基於上述討論，我們可以看出聯想渠道變革應該遵循的方向：
①．直銷方面：在商用pc領域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。早在2023年8月，聯想就已經建立了自己的**直銷隊伍。在不到2個月的時間裡，聯想華東區的**直銷部門就完成近800萬銷售額，產品涉及台式、筆記本、外設、伺服器、數碼產品等，開拓了1700家成長型企業客戶。直銷實驗成果不俗，使聯想最終決定把**直銷部門公升級，和分銷部門並駕齊驅。聯想的目標是80%以上的銷量通過分銷完成，而直銷爭取實現其他近20%銷量。
②．分銷方面：加大渠道「一體化」力度，在發揮既有的開發客戶能力的基礎上，提高渠道技術含量，進一步加大挖掘客戶價值的能力，特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時，最大限度減少渠道內衝突、提高市場反應速度。
聯想在2023年的幾個改革措施都是基於上述兩個方向。為了提公升公司整體運營效率，聯想調整了組織結構，把以前的全國7個大區調整成18個分割槽，使整個組織更加扁平化，決策權進一步向下放，各分割槽的總經理將享有更多的資源和決策自主權，在此基礎上，簡化所有業務模式的內部流程，從而最終提高了市場反應速度。此外，聯想還對業務分類管理，使聯想有機會大幅度降低各類業務對財務資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯想的這些變革措施，使聯想渠道的質量在已有的「第四層次」的基礎上進一步豐富、成熟，更加有助於聯想的銷售管理機構與經銷商融為一體。
直銷與分銷模式的勝敗，並不完全由模式本身先天的優劣決定，而是在思想和執行。例如，戴爾的庫存量控制在4天之內，並不是直銷模式的必然結果，而是戴爾精細化管理的結果。相信聯想公司通過有效提公升渠道質量、切實改進產品質量、加快市場反應速度，一定能夠在新一輪的競爭中再現昔日輝煌。
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