前言：國美、蘇寧等大型家電連鎖業態在高速發展，大訂單帶給製造商降低成本、減小風險的切身利益，使這一通路越來越被各廠家高度重視。與此同時，其它傳統渠道雖然面臨新興業態的強大競爭壓力，但「多渠道並行操作」依然是各廠家在今後很長一段時間內穩健的渠道戰略。在此形勢下，如何豐富傳統渠道的操作戰術，最大限度地縮短製造商與最終顧客之間的通路距離與時間，衝破或繞開渠道瓶頸，對我們各級營銷人員尤其是一線營銷人員而言，應該是乙個常說常新的研究課題。
s先生是一家大型家電企業的優秀業務員，在渠道管理方面很有一套，所轄區域內的業務員都被他調配得恰如其分。在一次簡短的溝通中，s先生為語氣平緩地道出了他在營銷工作中親自操刀的兩個真實案例，下面就讓我們來共同感受一下他獨特而又灑脫的渠道管理智慧型。
案例一：欲擒故縱
2023年5月，我被調至西北g省l區域負責冰箱業務。該區域二級批發商m與我方一貫合作良好，m的自有門店經營我品牌冰箱零售業績突出，佔市區份額的60%，但分銷網路比較薄弱。主要原因是該地區及輻射範圍內的另乙個二級市場，經銷商都有上省會城市家電批發市場進行多品種配貨的習慣，總以為一級市場的**優勢較大，在**提貨好像便宜。2023年7月，區域內一商家跨省接貨，為了有效抵制這種不良風氣，在分公司的支援下，m公司自己也大幅讓利，後來很快就穩定了二級市場。同時，鑑於這次的教訓，為防止此批外省貨竄入**市場，m公司來了個「先下手為強」，低於供價3%向各縣商家**，但各商家不為所動，均認為肯定是廠家給了m公司很大的利潤空間，猜測至少在5％，而m公司拿出3％來收買人心。
內地的經銷商往往有這個壞毛病：當自己賺錢的時候還要看別人是不是比自己賺得更多，如果大家賺的差不多，那麼他心裡就平衡，如果別人賺的比他多，他心裡就不平衡，其實他不知道就他自身縱向比較而言，這已經比原來賺的多多了。
基於上述認識，我認真分析了渠道劃分帶來的結構穩定性，如果將各分銷商都劃歸m公司下線網路，但大家又都不買賬；而如果將各分銷商按其習慣納入一級市場批發商渠道，又會影響m公司繼續在市區自有門店主推我產品的積極性，並且以後很難再利用其資金優勢（信用等級高、承兌規模大）為分公司分擔任務壓力。那麼，如何將各分銷商納入m公司的批發渠道，好讓它繼續發揮資金及零售優勢，進一步擴大市場份額，最後牢牢地將它與本公司拴在一起呢？這個難題一直困擾著我。直到有一天與某分銷商n談及財務問題，在談到區域內幾乎所有經銷商都是小規模納稅人時，我的腦子裡靈光一閃，想出了一條欲擒故縱的計策。
我先是故作神秘地詢問分銷商n是否願意與廠家直接合作（直營），他當然願意，非常興奮湊了過來，表現出極大的合作興趣，這一切自然在我的意料之中。但接下來我略作思考又馬上做醒悟狀，然後非常為難地告訴他：「不過估計這樣的可能性不太大，因為提貨量太小，不符合公司直接合作的要求。」他馬上對我表示不滿，以為我說這話是想套他大批量吃貨，便抱怨說：「市場就這麼大，能賣多少我就進多少，進多了一半會兒也賣不掉，不過你放心，我肯定會盡全力去賣……」聽他急了之後，我拍著腦門沉思片刻，突然對他說：「有辦法解決，除非……」「除非什麼？」他急切地問。「除非你不要發票，我就讓你享受與m公司一樣的**」。他哈哈大笑：「這有什麼，我當是什麼大的要求呢，不要發票就不要發票。」我說：「這樣就好辦，你直接拿錢去分公司開單，我就說你是m公司來提貨的人，然後以m公司的名義開單提貨。」他非常開心地答應了。
就這樣如法炮製，很快各分銷商都去分公司交款開單了，而m公司一分錢不出，一點力不費，2%的返利和0.5%的運費補貼落入囊中，也樂得坐收漁利。接著，我進一步說服m公司以大額承兌買斷個別新品機型從廠裡直接發到l地區，然後在分銷商開單時透露出訊息，在他們開出部分常規機型後說服他們從m公司購進新品。使得m公司在新品上也賺了錢，更加接受大批量「工廠直髮」的進貨方式，連續數月款項回籠持續增長，甚至比前期提高了30~50%。
案例點評：
案例一併不具備普遍性，甚至有教人學壞的嫌疑，所以只能屬於個案，但對內地中小分銷商管理時卻有一定效果。在上述操作中，s先生抓住了兩個最主要因素：一是利用分銷商想做直營獲取更大利益（扣點）而規模太小無法實行的投機心理；而是利用批發商m急於拓寬分銷渠道獲取更大利益的貪大心理。於是他自己就表現出一副熱心腸，在批發商與分銷商之間極力「撮合」，最終使得雙方各得其所，笑逐顏開。其實他們不知道，真正在「偷著樂」應該是s先生自己，因為在他的「撮合」下，他的業績也得到空前的提高。
案例二：移花接木
2023年7月，我被調至g省的p區域。p地區的二級批發商h公司是當地有資金實力和白電零售優勢的經銷商。我公司冰箱產品能夠在市區零售份額佔30%以上，h公司的長年主推功不可沒。但由於前期做另外乙個品牌的**時積壓大批庫存之後卻被廠家踢開更換了別人，使他至今每提及此事仍耿耿於懷。俗話說「一朝被蛇咬，十年怕井繩」，現在無論對任何廠家，他都戒心重重，經營思想更加保守，「隔山的金子，不如到手的銅」，最後形成了「重零售、輕批發、批發利潤過高」的短視現象，這種情形嚴重阻礙了縣、鄉等三四級市場的分銷效果。考慮到h公司的資金實力和舉足輕重的零售地位，再加上老闆好面子、報復心重的性格特點，我們更換批發商的時機還不成熟，只停留在與備選商家的意向性接觸階段。
2023年4月，我公司對全國的三四級市場展開了地毯式深入普查，普查中我司產品在部分縣、鄉的地位之低微使我忍無可忍，於是我下決心馬上調整。前期在為更換批發商所作的準備中，為確保市區零售不受負面影響，已與備選商家談妥增開一家零售門店，但後來由於「非典」被迫延緩了開店的程序。怎麼辦？以前我在l地區的操作方式又不能用，因為p地區各縣商家對h公司的下手太狠非常反感，根本不可能掛在h公司名下為其充量。因此我必須得抓緊想其他的有效解決辦法。
有一天我在與業務助理談起其他區域的銷售狀況時，突然想起業務例會上曾提起某一級批發商庫存較大的事情，對了，為什麼不試試將部分縣、鄉分銷商納入一級批發商的渠道呢？於是，我先保持個別與h公司長期合作的分銷商繼續維持原狀，然後開始在不願與h公司合作的分銷商和一級批發商之間來回洽談了。同時，還考慮到一旦h公司覺察後的應對辦法：由於本區域與其他兩省相鄰，出了事情可推說是外省的衝貨。一級批發商能增加出貨量，並且又通過貨物託運部解決了配送問題，所以很樂意微利批發，很快就順利實施了。當月p區域的資金回籠和貨物開單創下歷史新高，**市場分銷能力的增強是增長的主要因素。
在接下來的兩個月裡，我以同樣的思路，利用當地x商場（國營百貨零售商場）的配送優勢，又將兩家地處偏遠、託運部未設線路的縣級分銷商嫁接到了原屬直零性質的該商場旗下，掃除了區域內的盲點。
說起x商場，在我剛調來p區域後不久，就已對其渠道進行了一次嫁接手術。x商場最早掛在h公司的名下做分銷，雖然倖免h公司的利刃，卻因國營大商場怎能屈居同城個體戶之下的面子問題而後來轉作直營零售。但體制的陳舊、效率的低下衝減了良好賣場形象的優勢，其零售量只佔h公司的五分之一。所以如果能充分發揮其賣場環境優勢，將零售量做大，對更換h批發商的計畫也能在確保市區零售上提供更大的可行性。恰逢我所轄的另一地區q的二級批發商f公司因資金周轉不靈，空有承兌額度卻苦無抵押金。我以退換貨便利、提供配送等利好來解決x商場高層領導的面子問題，又說服f公司私下為x商場部門負責人給予激勵而最終促使x商場打款，轉為f公司的分銷商。這樣既解決了f公司的承兌抵押金，又能以靈活的激勵彌補我司渠道資源的不足，提高x商場的銷售積極性，同時也於兩個月後使x商場的零售量達到了h公司零售量的五分之三，對h公司的獨家優勢有所制衡，為更換批發商做好了準備。後來，我於2023年7月調離g省，8月，接任的同事順利更換了p地區的二級批發商。
案例點評：
案例二中這些看似眼花繚亂、錯綜複雜的「渠道嫁接」，對於剛剛做業務的「菜鳥」來說可能看都看不懂，但卻被「老道」的s先生在股掌之間玩弄得游刃有餘。客觀來講，這些做法在發達地區已經很難奏效，但對處於西部這樣交通不便、城鄉經濟發展落差較大、跨區衝貨時有發生的區域，確實是非常實用。因此，只要把握好區域內的平衡，精確地進行細節操作，做好多方協調並保持與各家的良好客情，本著「窮則變、變則通」的思路來調整渠道，就能夠因地制宜、因時而異地做好區域營銷工作。
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