小紅書的商業化以使用者體驗為重

前不久，小紅書創始人瞿芳和毛文超聯名發出內部信，稱「 2019 年是小紅書使用者增長和商業化的關鍵年。」

但對於「內容+社交平台」來說，商業化最大的挑戰是如何創新。

一直以來，網際網路的商業化模式不外乎四種個：會員，遊戲，廣告，電商。對於這些日活達到億級的平台來說，最簡單、直接的就是廣告。

做廣告並不是難題，但廣告大多影響使用者的體驗。能否結合自己的內容機制創造出一種有效服務於品牌主的方法，同時還能保證甚至提公升使用者體驗，是平台真正需要探索的事情。

小紅書的商業化，需要特別注重使用者體驗。它最需要的就是乙個使用者、平台、廣告主三方都願意主動參與，三方都可以自然獲益的商業化生態。

長期以來，小紅書堅持去中心化的機制，因此形成了其源源不斷的高品質原創內容的創作動力機制。但隨著時間的延伸，如同城市和社群中會自然產生意見領袖一樣，去中心化的大背景下小中心化也逐漸成型，明星和博主的價值開始凸顯。

小紅書具備了紅人經濟的基礎。過去一年中，近千位明星自發入駐，內容生態也更加繁榮。但客觀的說，相比微博等平台，小紅書成立較晚。因此，更需要搭建一套不損害社群原有平等氛圍，又能起到為品牌和消費決策代言的「品牌合作人」機制。

可以預判，接下來，小紅書還將繼續迎來一波新的博主價值被凸顯的浪潮。對於很多長期在小紅書經營自己的品牌的內容創作者來說，這www.cppcns.com也是一次利好的創業機會。

當然，小紅書也需要花大力氣公升級的是自己的品牌引爆設施。從某種程度上，品牌引爆設施決定了其商業化的核心價值。

小紅書之城商業化的三個挑戰

首先：如何在保護使用者體驗和增加商業價值之間找到最佳平衡點?

如果把小紅書比作乙個有 2 億年輕化人口的虛擬城市。程式設計客棧這個城市需要什麼樣的商業化?

長期以來，絕大多數普通人，都有乙個模糊的感覺——廣告等於打擾，無廣告等於「純淨」。但是，一項對小紅書使用者長達 6 個月的調研顯示，這裡的居民並不排斥商業化和品牌資訊。他們唯一討厭的是，裝作「非廣告」的廣告。所以考驗小紅書的，不是拋棄商業利程式設計客棧益，而是如何把負面影響降到最低。

小紅書創始人瞿芳、毛程式設計客棧文超

其次，是小紅書創始團隊的戰略規劃和執行力，組織生長能力。

創業 5 年多，小紅書逐漸形成了「社群-交易-商業化」的結構。就在人們認為，它找到了一種比較完善的結構時，小紅書卻發出內部信，決定再次組織公升級。在如今的規模之下，小紅書組織公升級，也是一次從基因上重建的挑戰。

新年伊始，小紅書首先做的不是產品形態調程式設計客棧整，而是組織架構調整。其實質是，原有的商業生態結構已經不能很好的支援小紅書新的戰略要求。其組織形態的進化，必然是粉碎原有基礎業務之間的壁壘，重新定義管理和驅動模式，最終實現高度整合商業資源。

這個動作，從內部一定會引發某種程度的**。但這也是小紅書這種獨角獸企業在前進中的必由之路。

再次，小紅書如何進化生態，從封閉變成開放，並在複雜的商業世界中抵達理想?

要實現整體的商業化進擊，小紅書必然要開啟自己的生態格局，和外部的生態實現對接。這裡面要對接的不僅僅是品牌，還包括站在其背後的阿里、騰訊，和其存在競爭、競合關係的其他平台。

可以確定的是，小紅書將告別埋頭發展自己的階段，走進乙個和更多利益共同體共生的新時代。這是小紅書作為乙個商業組織從來沒有過的經歷，也是其核心創始人從來沒有完整經歷過的事情，這最終是考驗其如何在複雜環境下創新、發展的戰略能力。

目前看來，小紅書手裡的「牌」不錯，資本上有阿里、騰訊的支援，使用者上有 2 億極具消費驅動力的年輕人，兼具內容和社交粘性。雖然商業化道路必然面臨挑戰，但以小紅書現有的商業生態發展來看，還是機遇更多。

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