近期開始了年終盤點，會跟所有我關注的同學做一次相對深入的交流，【採用我問他答的形式】主要是聆聽，這裡是跟第二位同學脫敏後的交流。
這位同學性格一直很剛，甚至有點「呆呆的」，但他今年的回答讓我很滿意，我們看他今年有什麼變化呢？
另外，跟乙個同學賭錢1w年底2000粉的事情還有2周，求關注，不然得輸錢了......
—這個和個人性格有關，自己屬於比較直的人，不喜歡拐彎抹角，但有時可能不經意間被人賣了，舉個實際的案例：
有次有個需求，當時技術團隊資源不足，其實是前後端、測試和客戶端人力都不足，所以技術給產品的結論是人力不足，需求支援不了。
當然站在產品的角度，這個結論是無法接受的，所以產品負責人就召集技術團隊，要個結論，出席的有產品負責人、前後端負責人、測試負責人，客戶端老大。
當時客戶端老大就問我是不是前後端人力不足，我就回答是的；產品負責人也問我是不是前後端人力不足，我也回答是的；然後產品負責人就再問我是不是前後端人力不足，他在前後端這裡加重了語氣，但是我沒有聽出來，我還是回答是的。
我當時就覺得這個事實就是這樣，人力不足就是無法支援，後續結果是產品負責人重新和我leader溝通這個事情，然後leader出面解決這個問題。這個案例其實暴露了2個問題：
1）人力不足這個結論不要輕易給出，如果只是你的團隊人力不足，那就證明你的團隊有問題，需要先內部協調溝通人力問題；
2）被其它團隊當槍使還不知道；
3）終端leader是個老油條，想把過丟出來，當他說出這個結論的時候，我開心的笑了出來，哈哈哈哈；
喜歡做事，願意承擔，但如果過度承擔就會出現問題，舉個實際的案例：
自己作為乙個業務的核心開發，有段時間這個業務非常忙，我自己乙個人同時做了3個需求。然後測試同學在過程中，由於特別忙，測試有問題的時候聯絡不到我，測試測得非常辛苦。
最後進行復盤，我為自己辯解自己非常忙，乙個人同時做了3個需求，你們理所應當應該理解，測試老大對此不以為然，你這邊忙是你自己的問題，你得解決我的問題。
這個案例其實暴露了2個問題：
1）需要換位思考，每個人都有不同的立場，都是在完成上級的任務，你個人忙是你自己團隊的問題，不能影響業務；
2）同時承擔很多需求不是一件值得稱讚的事情，這個其實是團隊的問題；
ps：當他說出他是乙個老好人的時候，我也笑了很久......
性格特別好（ps：大哥你當真嗎？），從不與人爭論（團隊最大槓精居然說自己不與人爭吵？），與人為善（？？？？）。
其實作為乙個一線，老好人問題不大，但是越到上面發展，這個問題就越大：越往上面發展，遇到的人越聰明，而且基本都會團隊爭取利益，老好人在這個方面會吃虧；慈不掌兵，老好人在管理上也是不好的。
ps：這位同學的認知在這個點上出現了明顯的與事實不符。
—2
—我特別容易情緒化，情緒化對個人發展是大忌，一定要就事論事，不要說甩手不幹，不能公升級到非事情上面，不要人生攻擊，不要物理攻擊（ps：你想進行什麼物理攻擊？），這些都會顯得非常不成熟，這個是個人發展大忌。
我個人是保守主義者，或者說是乙個悲觀主義者，看一件事很容易看到他的負面效果。風險意識高（ps：怎麼說著說著在誇自己了？），只願意做自己認為可以完成的事情，若認為一件事沒有價值或者不適合，會隨便糊弄過去。
這個也和性格有關，做事簡單直接，但剛則易折，舉個實際的案列：
剛來到現在這家公司的時候，公司技術相對不完善，我們想推一套系統，這套系統能夠極大提高業務開發效率，可以解決現有的非常多的問題，想著大家應該會非常認同，就在全部門推，推廣時非常強勢，基本上是四面樹敵，到處噴人，最後結果就是不好，只有極少數同學認可這件事，並且很少人完成系統公升級！
這個案例我想明白了，如果你想非常強勢的做成一件事，要麼你能夠改變這個環境，按照自己的意願來做成事情，要麼你就適應這個環境，然後依照這個環境的規則去推動事情。
ps：我開心的笑了。
—3
—最近有乙個需求，是乙個核心業務需求，這個需求牽扯倒2個團隊，另外乙個團隊暫且叫b團隊，當時我一聽完這個需求之後，就問了乙個非常核心的問題：這塊業務誰負責？b團隊leader就說這塊業務當然屬於他，我就說這個屬於我這邊，我們稍微爭論了一會，沒有結論，只能找各自leader出馬了。
4個人就開了乙個會，就是各自闡述觀點，這種情況肯定是各有各的立場，誰也說不服誰，就這樣拉扯了一會後，又陷入乙個焦灼狀態。
其實剛開始我還以為我能夠說服b團隊大leader，他會站在我這邊，這個時候我突然想明白了，不管我怎麼怎麼說，b團隊大leader都不會站在我這邊，就像我的leader肯定會站在我這邊，這個是先天決定的，這個時候就需要再有乙個第三方來打破這個局面了，但一旦第三方進來了之後，大家一定得認這個結果。
b團隊大leader建議由產品團隊來決斷，我當時想的是產品團隊進來的話，我肯定不會贏，因為我和產品不熟（ps：這哥們簡直太可愛了），並且讓其他部門進來解決這種問題會很尷尬。
我建議由部門老大來決定，我突然想到了一旦產品或者部門老大進來，雙方就下不來臺，而且對2個團隊，都是非常不好的，最終結果不管是我贏還是輸，對整個團隊都是都是很大傷害，基本就是雙輸，當然其實部門老大進來了，我大概率也會輸，大leader解決這類問題的辦法就是和稀泥，這塊業務對我而言是可以丟失的，對b團隊是不可以丟失的，想明白這些之後，我就妥協了，直接說這塊業務有b團隊負責。
ps：很開心的笑了：）
我評價乙個團隊的標準是有3個，業務支撐、團隊建設、做出成績。
1）業務支撐
滿足業務需求這個是最基本的，我認為只要需求是合理的，任何需求技術都需要去滿足，如果沒有完成，就是技術部門的責任，當然這個裡面需要溝通、協調、妥協，個人覺得在從做事態度、溝通協作方面以及最終的結果都還是比較優秀的的。
ps：您當真以為您的協調能力比較優秀，您知道我在背後幹了多少事？
2）團隊建設
要建設自己的團隊和梯隊，這個是團隊健康度的體現，個人能力是有限的，最終發展還是需要看團隊，需要培養骨幹，形成自己的梯隊，這個方面做的不是特別好，親和力較差（ps：那是相當差）。
3）做出成績
要能做出成績這個是個人和團隊能夠發展的前提，成績分為兩點，業務產出與技術產出；業務產出強依賴業務部門；技術產出主要是為了更好的支撐業務，這個還是做出了成績的，例如業務重構、還有效率工具開發，總體而言是合格的吧。
—4
—技術部門作為業務支撐部門，所能產生的價值就是支撐業務發展，技術部門所有的工作，都得圍繞這個目標進行，所以我們核心要做的事情是：
1）盡可能多的支撐業務，當然這個業務要有價值；
2）提高業務開發效率與質量，業務沒有發展的話，技術團隊是沒有產出的；
其他問題
1）加班問題；
2023年下半年，團隊出現過需求暴增的場景，整個技術團隊出現非常多的加班，團隊負能量非常大，整個團隊非常混亂，我覺得團隊缺少乙個需求把控者，合理利用資源，合理協調資源，這個是非常重要的。
2）資源問題；
一些團隊的資源不足問題，比較大影響了團隊執行效率，延伸一點，就是一線leader需要更加關注團隊運轉問題；
但依舊有團隊資源浪費嚴重的情況，從事實而言，確實有些團隊冗餘非常大，我們這波人就是需要保證下面的同學都有事情做，如果沒有事情做，要麼是業務團隊有問題，要麼是自己團隊有問題；
3）邊界問題；
業務邊界還是不夠清晰，業務邊界不清晰就會存在資源浪費和爭奪問題，乙個業務各個團隊都在負責，都不負責。
4）梯隊問題；
一線同學沒有向上通道，我們的人才運營機制和資訊通道機制，實際運轉一般。
希望這個點在明年得到解決。
這裡進行一下補充，首先為什麼說該同學很剛，這裡有兩個輕點的案例：
1）有次班委周會上，該同事公開diss另乙個同學不行，各種拉胯，說的很難聽，我看那個同學臉都黑了，所以該同學留下難相處的名聲；
2）有次團隊聚餐上，酒喝多了，該同學喝的差不多了，拿著酒杯對另乙個同學說，你技術真好，可能是我們這最好的，但是我就是不認可你做的事，無論如何我都不認可你，你做的事在我這沒價值，你認可你做的事嗎？
類似案例在他身上不少，也私下跟他聊了一些，但從來沒給壓力讓他改，因為我認為團隊裡面什麼特質的人都需要，適當的槓精也是需要的。
為了培養該同學，給了他很多資源，讓他去推很多事情，所以有了以上對話，社會總會教會乙個人怎麼做事啊，但我也不希望抹平了他的稜角！
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