比爾•蓋茨有句名言：「每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動」。
比爾•蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，乙個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任及其它（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念，成為一種微軟文化的核心，象基石一樣讓微軟王國在it世界傲視群雄。
微軟在總結國內企業管理中存在的問題時，將企業分成三個不同階段：處於第一階段的企業有乙個神人、超人，所有的規章制度都是由他說了算；第二個階段的企業把決策者的思想變成了規章制度，然而，規章制度的管理要設計並實施，監督的成本很大，員工可能不喜歡這種規章制度；第三個階段則是對文化的管理。這裡，微軟強調，要用一種企業文化、企業的核心價值來進行企業管理，如要鼓勵員工對工作有激情，強調對工作的責任感。
工作激情與我們常講的敬業有些重合之處，但其區別也是明顯的。敬業主要強調一種責任，因此，和激情相比，其源頭更多地來自外在。敬業在中國被作為一種職業規範在中國被得到強調，也許這恰好證明了敬業在中國的「物以稀為貴」。在我們身邊，不乏以應付的態度對待工作的人，不乏把工作當作謀生手段的人，他們被斥為「不敬業」。我認為，與其說他們缺乏敬業精神，勿寧說他們沒有找到足以激發其熱情的工作。
讓我們看一看乙個普通的微軟職工是怎樣看待工作的吧。微軟亞洲研究院上一任院長李開復曾回憶這樣一件事：一位微軟的研究員經常週末開車出門，說去見「女朋友」，後來，一次偶然機會李開復在辦公室裡看見他，問他：女朋友在**？他笑著指著電腦說： 「就是她呀」。
為了讓員工的激情得到充分而持續的發揮，微軟公司能創造一種恰當的氛圍。以台灣微軟公司為例，該公司宣稱微軟的企業文化是，我們擁有一種寓工作於樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，並享受工作，我們是乙個鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任、充分授權，把工作當成自己企業般去經營的環境，主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層都能在互相的合作及支援的環境下工作，產生備受肯定的成績；乙個以絕佳品質及最高客服水準為依歸的企業；團隊中的每個成員都是一樣的重要，共同為乙個卓越的目標全力以赴；重視員工的自尊與能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟的企業哲學。
現代社會不能指望人們都有梁生寶買稻種時的那種「憨勁」，也不能要求個個都象李月華那樣公而忘私。生活在現代社會的人們具有全新的價值觀，在工作中，他們一方面追求經濟回報，一方面渴望自我實現。作為乙個有現代眼光而一時找不到制勝之法的企業管理者，能否象微軟一樣激發員工的工作激情，應是乙個長期的目標。
工作的激情不是憑空誕生的。首先，從主觀上講，主體是否能從一種更高的視角重新審視你的工作？重新思考你所從事的工作的神聖與偉大。神聖與偉大，並不一定都指馬上能看到你的工作對全人類的效果，如微軟以它的軟體重新整理世界的面貌一樣，任何工作都有它自身的神聖與偉大。假如你做了多年的教師，你很有可能為整天和小孩子、粉筆打交道而厭煩，假如你是醫生，你很有可能對患者的痛苦和患者家屬的愁容無動於衷。公事公辦式的職業道德學習在你眼裡是那麼可笑，你可能會想，老闆給我漲點薪可能會改善我的工作態度。其實，這時你缺少的不是薪水與職位，是工作的激情。
微軟中國公司的前任總裁高群耀說：「崗位可能只有乙個，漲薪也許會讓你高興15分鐘，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認可的感覺等。業績好的時候希望聽到讚美，希望領導知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如果滿足了他們『內在的需求』，激發出其內在的熱情，則會產生長期的激勵效果」。聰明的管理者不僅會用提職、漲薪等「外在的報酬」籠絡人，還會通過一些「內在的報酬」激勵人。
這裡就引出了培養工作激情的第二個要素：管理。乙個管理老化、體制僵化，或在日常工作中充斥著勾心鬥角的企業，是難以得到員工的激情的。 微軟的「外在的報酬」強調公平，而「內在的報酬」則很難直接與效益掛鉤，所以管理者要學會通過各種各樣的途徑激發它，最終目的是要發揮團隊的整體作用。一位微軟公司的領導人曾說：「一般的公司都傾向於提拔中層幹部，比如設兩個處長、兩個總監等等，整個組織架構的中間就漸漸鼓出乙個大包。職位多了就會造成混亂，老闆對大家的關注就會不夠，政治鬥爭也會隨之出現，結果往往是業務很好的人拂袖而去，留下的人為爭奪職位而戰。這就是誇大外在的報酬所產生的負面影響」。為了防止出現此類弊病，微軟試圖使企業達到這樣一種理想的狀況：每個員工都是企業的主人翁，工作不是為了提職加薪、邀功請賞，而是一種自覺自願的行為，即使老闆和同事沒有看到，也要努力把事情做好。
我們看到，微軟的員工都很渴望參加一些全球性的公司內部會議，這些會議對新員工尤其具有強大的震撼力。每個人的周圍都有成千上萬的人在一起交流，他們的臉上洋溢著對技術近乎痴迷的狂熱和對客戶發自內心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼、甚至是眼含熱淚的情況下結束的。這些場景會激起你同樣的感情，每個人都會自然而然地融入其中。一位微軟人說：「這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。這種熱情就來自於我所說的內在的東西。在微軟工作，熱情與聰明同等重要」。
培養激情還有乙個不可忽視的要素，就是樹立歸宿感。「良禽擇木而棲」，一定要是個「好」公司，才能留住「好」人才。人們在確立將來事業的目標肘，都會捫心自問「這是不是我最熱愛的專業？我是否願意為這個公司全力投入」？一般而言，我們能夠對自己選擇的工作充滿激情和想象力，對前進途中可能出現的各種艱難險阻無所畏懼。微軟似乎特別能讓年輕人投入熱情，其秘訣，當然首先是它在軟體業的霸主地位。此外，我們還不能忽視它的企業文化能投合卓爾不群的年輕人那種超凡的志趣。今年初，比爾？蓋茨訪華前夕，中國最大的門戶**向全世界網友徵集問題，一位13歲的留美中國少年問的第乙個問題是：「怎樣才能成為乙個成功的人」？這說明，儘管微軟有這樣那樣的不足之處，但在人們眼裡，它代表一種理想，比爾•蓋茨更是成功的代名詞。這大概是微軟能登高一呼，應者雲集的秘訣之一。
人們都知道，微軟的員工一般不打領帶，這在外企中並不多見，可見，微軟崇尚的是個性主義的東西。比爾•蓋茨本人就是極富有個性的。他是個天才，但大學沒畢業；他溫和，笑容可掬，但在法庭上桀驁不馴；他是個卓越的領導者，但毫無派頭，據說表達能力還不太好。總之，人們無法用乙個規則的幾何圖形來**他的性格，這恰好增加了人們對他的興趣。
在激烈的人才競爭中，為了吸引留住優秀的人才，不少企業改變傳統的工作任務設計方法，採用職務雕塑技巧讓員工根據自己追求的生活樂趣，設計自己的工作職務，以便留住優秀的員工。在微軟等高科技企業裡，不少四十歲左右的優秀員工相當富有，於是他們往往會提前退休。為了留住這些優秀的員工，微軟公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，有效地防止了智力資產的流失。
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