績效考核如何盡量公正

績效評估或考核會議是對員工在考核期間的表現進行回顧、總結和強調的機會。

自我評估是大多數績效評估的標準部分。通過使用績效計畫和評估表作為指導，員工可以評估自己的績效，為考核會議做準備。這一過程可以發現員工的自我認知與管理者的觀點之間的差距，並可以在會議期間對這些業績點進行更深入的討論。

管理者應審查其全年產生的績效管理筆記和檔案，以便更有效地評估員工的績效。只有已經與員工討論過的問題才應該成為評估檔案和會議的一部分。這將確保管理者在出現績效問題時進行處理，並確保在績效評估會議上不會出現意外。

在績效評估會議上，員工和管理者需要做以下工作：

員工和主管應在**上簽字。這表示員工參與了這一過程，但並不一定同意評估的內容。如果員工對績效評估的任何部分有異議，應提供機會讓他或她附上意見，並與績效評估表一起存檔。

管理人員必須確保員工收到乙份評估表的副本，並將簽字後的檔案放入員工的檔案中。

處理考核異議

即使有乙個精心設計和實施的績效管理程式，也可能出現員工與經理對其績效評估有嚴重意見分歧的情況。應該建立乙個程式，讓員工討論對程式的不同意見。

處理績效考核異議的一些方案有：

階梯式審查制度

不同意見由更高層次的管理層如主管的經理聽取，必要時再由執行董事聽取。在小組織中，可能沒有更高層次的管理層可以申訴。

同行評審制度

由同等數量的雇員和管理人員組成的小組審查不同意見。(注意，這一制度在工會工作場所可能不會受到制裁)。

監察員雇員可以向組織內被指定為公正的監察員的個人尋求幫助。

避免評分者的偏見或評估錯誤

我們對很多事物的判斷都會受到我們認知的影響。當乙個人對別人進行評價時，評價既反映了被評價者，也反映了評價者的內在偏見。管理者應該意識到自己可能存在的評價偏見，從而在評價過程中盡量消除這些偏見。

一些常見的偏見包括：

1.對員工形成普遍的正面印象的傾向，即對員工的所有評分標準都給予很高的評價，而不是對每個專案都單獨給予評價。

2.與光環效應偏差相反，對員工的印象普遍負面，導致人為地降低評分。如果管理者普遍不喜歡或對員工信心不足，就可能出現這種偏差。

3.在應用評分表時，傾向於將大多數員工評價為 "平均"。例如，給定乙個從1(差)到7(優秀)的評分表，4分是平均分，有些經理拒絕使用兩端的分數。趨勢是幾乎所有的評級都在3-5的範圍內。較短的評級尺度（例如，那些只有3分，而不是7分的尺度）往往會導致較少的中心傾向偏差，但它們也變得不那麼精確。

4.當乙個管理者在對員工進行評級時，有比她或他的同行更寬鬆或更嚴格的傾向，或者對乙個員工比對另乙個員工更寬鬆或更嚴格。

5.傾向於對被評價者認為相似的員工的評價比對不相似的員工的評價更有利。

**：tita 部落格