摘自《需求**和庫存計畫：乙個實踐者的角度》，劉寶紅著。
什麼是有貨率？這幾年在計畫類培訓中，這是學員問得最多的問題之一。
簡單地說，有貨率就是需求來了，不管是來自客戶還是生產線，有多大的概率我們手頭有貨，能夠立即滿足需求。行業不同，公司不同，叫的名稱也不同，比如現貨率，庫存達成率，服務水平等。那有人會問，我們不是現貨**，又該怎麼定義有貨率？不是現貨，我們一般會用按時交付來度量，比如95%在1週內交付，98%在兩周內交付。這相當於另一種形式的有貨率，即接到需求後，1週內的有貨率是95%，2週內的有貨率是98%，概念上是同樣的道理。
還有人問，他們是電商，沒庫存的話就沒法接單（這是由京東、亞馬遜這樣的平台決定的），沒法接單就不知道沒有滿足需求。簡單地說，你不知道你不知道的東西。那也好，我們可以直接統計手頭有沒有庫存，來大致計算有貨率。比如每天執行庫存報表，如果某個產品的淨庫存為零，即可假定當天沒法滿足需求。比如某個產品在過去的30天裡，有3天沒有貨，那就可以認為這個產品的有貨率是90%。這有近似的成分，因為有時候沒貨的時候也沒需求，不算嚴格意義上的缺貨。
知道了有貨率，那什麼是合適的有貨率？有貨率目標取決於多個因素：
其一，客戶的期望。客戶究竟希望有貨率多高？對於生產工人用的手套，等幾天或許沒什麼問題；但關鍵備件缺失，幾千萬元一條的產線停機待料，那可是件殺頭的大事。我在負責全球備件計畫時，半導體晶元廠商的期望是，在4個小時內（台灣等地甚至要求2小時），這樣的關鍵備件在95%的情況下，要送到客戶的門口（有的關鍵客戶甚至更高，目標是98%）。你知道，這意味著你得在客戶附近放一堆的庫存，用高庫存來取得高有貨率。
其二，同行的表現。這點自然不用解釋。不過有趣的是，在財務指標的驅動下，有的企業不是向上而是向下標桿，說競爭對手只能做到92%，我們的目標為什麼要定在95%？這看上去沒錯，不過你知道我們的市場份額為什麼比競爭對手高嗎？這跟我們的服務水平有關。有貨率就跟你的工資，只能公升不能降。數字專家們往往不懂這點。當乙個企業開始向下標桿的時候，就是開始走下坡路的時候。
其三，企業的能力。有貨率是企業的組織、流程和系統能力的體現，需要投資人員、庫存和產能，有相應的成本。比如說目標設定為95%，而歷史績效在92%，那這3%的差距，我們要麼得提高能力來關閉，要麼得投入更多的庫存。我們的能力很難在短期內提高，那就意味著投入更多的資源，面臨投資回報率下降的挑戰。
乙個相關的問題是，該由誰來設定有貨率目標？不是**鏈職能，因為他們不了解營收；也不是銷售，因為他們不了解成本。我們知道，有貨率太低，我們的風險是損失營收；有貨率太高，我們在承擔庫存和運營成本風險。當這兩方面風險的期望值相等時，這就是合理的有貨率目標。所以，有貨率目標的設定是銷售和**鏈的聯合行為：銷售能夠評估營收風險，**鏈能夠評估成本風險，再結合客戶的期望和競爭對手的表現，才能設定最合理的有貨率目標。
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