系統整合專案, 專案管理
海正公司的趙曉東最近心裡挺煩。公司前一段簽了乙個100多萬的系統整合專案單子，由於雙方老闆很熟，且都希望專案盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成專案組，由趙曉東任專案經理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業務部給他們安排了一間辦公室。
專案進展開始很順利，趙曉東有什麼事都與客戶老總及時溝通。可客戶老總很忙，經常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推託說做不了主，就是說此事與他無關，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續也沒人簽字。
專案組內部問題也不少，有的程式設計師多次越過趙曉東直接向老闆請示問題；幾個程式設計師編的軟體介面不統一；專案支出的每筆費用，財務部都要求趙曉東找老闆簽字。趙曉東頻繁打**給老闆，其他人心裡想，趙曉東怎麼老是拿老闆來壓人。由此，趙曉東與專案組其他人員和財務部的人員產生了不少摩擦，老闆也開始懷疑趙曉東的能力。
內部問題：
1、專案內部成員越過專案經理直接請示老總；
2、專案內部人員對建設標準出現不統一情況；
3、專案支出財務部要求趙經理找公司老總簽字；
結果：
1、專案組成員、財務部人員與趙經理產生摩擦；
2、公司老總懷疑專案經理的能力。
外部問題：
1、什麼事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；
2、客戶部門負責人推託，手續沒人簽字；
結果：1、在客戶端的工作無法正常開展。
分析列表:
1.史先生 [email protected]
解決問題的關鍵是溝通。對內，要和下屬還有老闆溝通，相信只要和下屬交心的去談一下問題，是可以解決的；和老闆，則需要將工作的困難以及自己的想法說一下，當然，非要是按規章辦事，那也不能因某個專案來破壞大局。 對外，和對方的老闆來次比較深入的**，把問題擺出來，相信對方的老闆會給你明確的安排個負責人來負責。 總之，萬事，皆在溝通，只有溝通到位，才能順利的開展好工作。
2.mr陳 (華中科技大學 [email protected])
內部問題：
1、專案內部成員越過專案經理直接請示老總；
原因分析：個人感覺，主要是因為專案經理沒有很好的解決內部成員提出的問題。仔細想想，為什麼專案剛啟動的時候沒有發生這樣的事情呢？所謂路遙知馬力，就在與此吧！由此引發內部成員對專案經理能力的懷疑！當然，這也不排除內部成員想借機會表現自己的嫌疑。
解決建議：組織全體內部成員開一次例會。要想成功的解決問題，首先要檢討自己。把自己這段時間在內部管理上的失誤說在臺面上，不要躲閃。這一點很重要！管理最重要的因素之一就是親和力。一番由衷的感人肺腑的演講之後，就要嚴肅的而且不容質疑的詳細規定所有成員的職權範圍！必要的時候可以點破這樣做的原因。但一定要注意，中心是要維護團隊協作。
2、專案內部人員對建設標準出現不統一情況；
原因分析：沒什麼好說的，絕對是專案的工作**和進度驗收沒有做好。另外，專案的團隊開發非常不規範。
解決建議：專案經理一定要對於**和進度驗收提高重視程度，在例會上針對這個問題著重強調隊內交流。如果可能的情況下每天或者兩天一次進行隊內開發調整。當然，如果能有效的利用一套團隊開發工具軟體就最好，這樣的工具軟體是乙個很有效的避免類似問題的捷徑。
3、專案支出財務部要求趙經理找公司老總簽字；
原因分析：公司制度所限，原則上只能遵守！
解決建議：制度也是人定的，跟老總著重強調一下實效性！在不超出預算的情況下盡量省去繁瑣的步驟。效率是軟體開發的關鍵，不要把時間浪費在沒有必要的事情上！如果老總開明的話相信問題容易解決！
外部問題： 這兩個問題可以彙總來解決！
1、什麼事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；
2、客戶部門負責人推託，手續沒人簽字；
原因分析：客戶公司重視程度不夠，缺乏有效溝通！
解決建議：乙個專案經理最主要的工作不是監督進度，而是乙個溝通的問題！跟客戶公司提出目前的問題，申請客戶公司特定乙個對公司流程熟悉的人做專案代表。
個人的一點拙見，言語之中若有不敬實屬無意！還往大家見涼！見笑了！
3.於先生 (南方數碼 [email protected])
1、內部對於越級匯報的問題，忌強行要求下屬如何來做，首先出現這種問題說明趙曉東執行力難以服眾，這時採用強壓方式一定適得其反，強權制度害人害己。最好能夠和老總溝通確定職權範圍後通過老總讓下屬清楚匯報制度。
2、外部問題，一般像這種關係合同，客戶對成果要求不會太高，只要不太差就行，因此對專案重視程度相對不夠。如果趙非要太認真，那最好找個時間與客戶老總溝通，使其能放權於下屬，如果對方老總仍獨權，那就順其自然，專案延誤也不是乙個人的責任。
4.一孑 (一孑工作室 [email protected])
您也提到了，在專案初期，進展的還是比較順利的，所以，先期無論是程式設計師還是老總應該都給予你一定的支援，但隨著專案的發展出現了眾多問題，一些建議，共同**。
1、專案內部成員越過專案經理直接請示老總
先期這種問題應該沒有出現，這種問題的發生，應該是由於你與領導的溝通及對下級問題或困難的及時響應造成的，如果下級向老闆反應的問題你也會定期向老闆匯報，並且還可及時解決，從老闆方面這種問題以後就會杜絕，也不會出現老闆對你的信任危機，對於下屬，應該及時解決其問題所在，換句話講，每日工作只可能存在你的工作未完成情況，但決不能存在下屬或你配合下屬的工作未完成，這種情況我不建議用權力下壓，會產生逆反。
2、專案內部人員對建設標準出現不統一情況；
典型的就是溝通的問題了，乙個團隊對建設標準都不一致，專案還如何向前推進，建議加強溝通的管理，多創造一些大家溝通的機會，同時，建立反饋制度，這種不一致的意見應在第一時間反饋到你這裡進行溝通解決。如果這種問題還存在，應通過建立的制度進行協調解決，不要強調個人權力，應強調團隊制度和團隊利益。
3、專案支出財務部要求趙經理找公司老總簽字
這個與貴公司的財務制度和專案結算方式有關，如果確實是制度所要求，那沒什麼好的辦法。但如果專案預算已經完成，你就應該具備一定的財務權力，這方面應該與貴公司的制度有關了。但建議你與老總進行溝通協調，或作出更詳盡的財務預算，與老總商定財務的支出方式，避免耽誤進度。
以上問題如果可以得到很好的協調，至少你談到的結果不會這麼嚴重，但你所說的這三個問題確實可直接導致所描述的結果。第乙個結果是協調的問題，第二個結果是溝通和反饋的問題。
外部問題：
1、什麼事情都與客戶老總溝通，但老總很忙
老總都很忙，呵呵，所以，你和老總溝通的時候，應該是重點提出解決方案，不是提出問題讓老總去替你解決。你和老總溝通，重點是得到老總的首肯，不是讓老總給你解決方案。這樣的溝通會很有效，也會逐步建立與客戶老總的信任。
2、客戶部門負責人推託，手續沒人簽字
這個專案可能是老總的關係做成的，如果這樣這種問題勢必就會產生，建議你還是提出你自己的解決方案，有些問題是需要反饋的，但和打小報告是不同的，呵呵，所以，你必須把你的困難和建議的解決方式提交給客戶老總，期望他可以給你配合，你需要什麼樣的權力可以解決這個問題，你也要明確。但還要重視另外乙個問題，就是關係的維護，否則後期也會出現問題。
對於客戶那邊，一定要明確你的目標，該做什麼，需要什麼，誰可以給你提供，怎麼來做，最好可以預知問題，並提出解決方案。
一些建議，僅供參考。
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