風險這一章節比較有意思，涉及蒙特卡洛分析（到目前為止不知道是啥）等內容，需要細心理解和記憶。幾天大老闆james又退休了，自己更加要好好努力，力爭有更大進步。
內部風險：技術風險、專案管理風險。外部風險：組織風險、外部風險。
商業風險：正常的風險，可能帶來盈利或損失，專案團隊應將主要精力放在其上。可保修風險：只會帶來損失的風險，可以通過購買保險、簽訂合同等手段將風險轉移出去。
已知風險：事先能夠識別和分析的風險。未知風險：對未知的風險無法進行主動的管理，可以分為兩種。
已知-未知風險：事先能夠識別，但不知道發生概率和影響，應對此類風險的資金**應急儲備。
未知-未知風險：事先無法識別，當然也就無法知道其發生的概率和影響，應對此類風險的資金**管理儲備。
風險識別技術非常的多，包括：文件評審，資訊收集技術（頭腦風暴、德爾菲技術、訪談、根本原因分析），核對表分析，假設分析，**法（因果圖、系統或過程流程圖、影響圖），swot分析，專家判斷。
集思廣益會：目的是取得乙個詳盡的風險清單，可將風險分解結構rbs作為：框架分類彙總，是最常用的風險識別方法。
德爾菲技術：目的是專家就某一主題（專案風險）達成一致，可以通過"意見收集-統計-反饋"的迴圈，最終達成一致，特點是專家匿名發表意見，減少資料中人為的偏見，防止任何人對結果不適當的產生過大的影響。
訪談：收集風險識別資料的主要方法，物件是經驗豐富的專家。
消極風險（威脅）：迴避，轉移，減輕，接受。
積極風險（機會）：開拓，分享，提高，接受。
tip:制定應急儲備是何種風險應對策略?積極接受風險，最常見的積極接受風險的方式是制定應急儲備，包括一定的時間、資金或資源，處理已知風險。
推薦的糾正措施corrective actions包括應急計畫contingency plan和權變措施workaround，其是實施整體變更過程的依據之一，會影響專案計畫。
應急計畫是接受專案風險的一種做法，事先計畫好應對措施，需要建議一定的應急儲備，用於應對已知風險和已知-未知風險。應急計畫中同時規定風險出發因素，即出現何種徵兆時執行應急計畫。
權變措施：是未經計畫的應對措施，在不利風險發生時來不及計畫分析，只能根據情況馬上採取措施。
彈回計畫：一種補救措施，針對某風險而制定的備用應對計畫。包括分配應急儲備、準備替代方案和變更專案範圍。
模擬旨在使用乙個模型計算專案各個細節方面的不確定性對專案目標的潛在影響，模擬通常使用蒙特卡洛技術，模擬過程中，對專案模型進行多次計算和迭代，最終計算出整個專案的概率分布。
進行成本風險分析時，使用wbs作為模型。
進行進度風險分析時，用pdm進度計畫作為模型。
相同持續時間的平行路徑匯合到乙個里程碑時，里程碑的完成時間會有延遲的趨勢，這種現象稱為路徑匯聚。比如3個獨立活動的概率為85%，其結果為3個活動概率的乘積。
在工期分析時，pert和cpm都未考慮路徑匯聚的問題，傾向於低估工期風險。
tip:
問題：應採用哪種技術來估算實現專案成本和進度目標的概率，估算通常在哪個過程中實施？
蒙特卡洛技術，專案模型經過多次計算（疊加），其隨機依據值來至於根據沒想變數的概率分布，為每個疊加過程選擇的概率分布函式。在實施定量風險分析階段進行。
效用函式：描述個人對承擔風險的意願的數學方法，它把決策者對結果的滿意程度（稱為效用）和結果本身的貨幣值聯絡起來。對於相同的預期回報，人們的風險承受度可以分為風險偏好（承擔）、風險厭惡和風險中立。使用效用函式可以為wbs的每乙個工作包分配風險等級。在決策樹分析中，如果某一分支的損失是你或者你的公司所不能承受的，該分支就不能採用。
風險三要素：風險事件、風險概率、風險影響。
風險**度：專案元素的失敗概率，風險概率*風險影響，預**幣值emv。
風險登記冊是風險管理過程的一項重要成果，並隨著專案檔案的更新不斷更新。
規劃過程組
監控過程組
規劃風險管理
識別風險
實施定性風險分析
實施定量風險分析
規劃風險應對
控制風險
規劃風險管理：規劃風險管理過程決定如何進行專案風險管理活動，應該在專案計畫的早期進行。其方法包括分析技術、專家判斷和會議，其輸出的風險管理計畫包括如下內容：職責、預算、時間安排、風險類別、風險概率和影響的定義等。
識別風險：識別風險過程確定哪些風險會影響專案，並記錄其特徵，該過程貫穿整個專案週期，是乙個反覆過程。
實施定性風險分析：定性風險分析對已識別的風險進行優先順序排序，以採取進一步措施。
實施定量風險分析：定量風險分析針對的是對專案競爭性需求存在的潛在重大影響的風險。
規劃風險應對：為了使專案目標增加機會和減少威脅而制定方案、採取措施。
控制風險：是識別、分析和應對新出現的風險，追蹤已識別的和"觀察清單"中的風險，重新分析現有風險，監測應急計畫的觸發條件，監測殘餘風險，評審風險應對策略的實施，並評估應對策略的有效性。其涉及選擇代替策略、實施應急或彈回計畫、採取糾正措施和修改專案管理計畫。其主要工具包括風險審計（外部），風險評審（內部）。
風險觸發因素：乙個風險徵兆，間接地標出風險事件，在編制計畫階段，需要說明出現某種風險觸發因素時採取行動。
風險根本原因：有助於制定有效的風險應對策略，有利於完善風險定義和按根本原因對風險歸類。
在風險識別過程中，當需要：
專家就某一專題達成一致意見，德爾菲技術。
取得乙份綜合的風險清單時，頭腦風暴。
擴大風險考慮的廣度時，應分別採用何種資訊蒐集技術，優勢、弱點、機會與威脅的swot分析。
風險管理的責任
責任
負責人
最終負責確定和管理專案風險
專案發起人
對組織內部風險管理負責
高管專案風險誰負責
專案經理
部門風險誰負責
部門經理
負責識別和管理風險
專案經理
強茂山.
成功通過
pmp[m]. 北京:
清華大學出版社
, 2013.
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