群體與團隊 [案例研究]
written by allen lee
案例：聯合化學公司
馬林是聯合化學公司流程設計中心的主任，手下有8名工程師，均係男性。多年來，小組成員之間關係良好。隨著工作任務的增加，馬林招聘了一名剛剛獲得某名牌大學工學碩士學位的姜麗加入乙個旨在提高裝置執行效率的專案小組。該專案小組原先只有三人，由鞏森任組長。
作為一名新成員，姜麗非常喜歡這項具有挑戰性的工作，因為工作中能夠用到不少專長。她工作十分認真，對其他專案小組的成員也非常友好，但在業餘時間，她從不和同事閒聊。由於工作主動，姜麗總是率先完成自己分擔的那份任務，而且還經常幫助其他同事。
五個月後，鞏森找到馬林討論專案小組的問題。鞏森匯報說：「姜麗驕傲自大，好像什麼都懂。對人不友好，大家都不願意和她一起工作。」馬林回答說：「據我所知，姜麗是個優秀的工程師，成績很突出。大家對她的印象這麼不好，這怎麼可能呢？這幾天我找她談談。」
一周後，馬林找姜麗談話，說：「姜麗，自從你來到流程設計中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常讚賞。但是，聽說你和同事的關係處理得不好，怎麼回事？」姜麗大吃一驚，回答說：「沒有啊！」馬林提醒道：「具體一點，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對他人的工作指手畫腳。」姜麗反駁道：「我從來沒有公開批評過其他同事。而且，每當我完成自己的任務後，還常常幫助他們。」馬林問：「為什麼別人對你的意見那麼大呢？」姜麗感到憤憤不平，說：「那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷於足球、**、酒吧。還有，他們從未把我當作一名稱職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業領域的女性。」馬林說：「工程師的考評與激勵屬於管理工作，你的職責是做好本職工作。關於性別，公司招聘你只是由於你的能力、知識符合條件。好好幹，把管理問題留給我。」
專案小組表現出哪些群體動力[1]方面的特徵？
你認為馬林應如何處理專案小組出現的問題？
分析
：
現代社會高速發展，以至於很多任務作僅靠個人的能力很難順利完成，必須組建團隊並合眾人之力攻克難關。這就使得人們越來越重視團隊的建設以及與之相關的各種的問題了。
本次的案例體現了乙個典型的團隊問題：隨著工作任務的增加，專案組現有的人力資源已經不足以應付增加的工作量，致使管理者必須向小組增派人手以便把工作任務完成。然而，人力資源並不像電腦配件那樣即插即用，那麼，管理者如何才能使新鮮的「血液」更快更好地融入到現有的「血液迴圈系統」，並共同完成最終的目標呢？
新成員的加入意味著原來的團隊會發生重組並形成乙個新的團隊。當然，原來的團隊在名義上依然存在，只是團隊內部發生了一些變化，而恰恰就是這些內部的變化導致各種各樣的邊緣效應。正確區分名義團隊和實質團隊才能使在你遇到相關的問題時不會摸不著頭腦。
名義上，姜麗已經加入了專案小組，但實質上，姜麗沒有得到其他組員的認同，並沒有真正融入到小組中。從案例中我們看到，姜麗其實並不像鞏森所說的那樣，但為何其他組員又對姜麗存有這樣不好的印象呢？最關鍵的原因就是組員之間沒有充分的溝通和了解，導致後面的種種誤會。
作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣乙份有挑戰性又能發揮自己所長的工作，自然會表現出高度的積極性。
更糟的是，這種不良的誤會狀態持續了5個月之久！
怎麼辦？
「把姜麗解雇或調走，讓專案小組回到原來的狀態！」我知道肯定有經理這樣想，甚至真的這樣做！
我絕對不建議我的客戶這樣做。很明顯，姜麗是該小組的「明星」員工，她的能力是有目共睹的，把你的「明星」趕走就相當於割斷自己的大動脈。而且，解決目前的人際緊張並不是把責任扔到她的身上就能了事的。
誤會是由於沒有充分的溝通和了解引起的，當務之急，馬林應該單獨跟小組的組員談話，了解各個組員心中的誤會程度究竟有多深，並設法糾正這些失實的印象，潤滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當然，即使誤會得以化解，小組還可能殘餘一些小問題，那就是姜麗那種獨立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。解決這個問題[2]的關鍵是鞏森能夠合理的分配各個成員的工作角色與任務，並促進組員在工作上必要的溝通，使他們在工作上達到乙個共識。至於工作之餘的活動，就各自各精彩行了。雖然工作之餘的團體活動有益於提高團隊的凝聚力，但勉強行事只會得到反效果。
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