工作動機 [案例研究]
written by allen lee
案例：四特公司
四特公司是一家專門製造汽車零配件的企業，主要客戶是美國通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒公司。2023年，四特公司面臨許多問題。首先，產品質量低劣，其部分原因是由於公司實施的計件工資制，計件工資制是工人只關心產品的數量而忽視產品的質量。其次，勞資關係持續緊張，工人們日復一日地重複著高度標準化的工作二無權進行任何改變。
由於日本汽車零配件的大量湧入，四特公司不得不響應美國三大汽車公司的要求，大幅度提高產品質量。公司採取的第一項舉措是開展質量小組活動。不幸的是，因為沒有讓工會參與，產品質量雖稍有改進，但與預期目標相差甚遠。
2023年，四特公司最大客戶——通用汽車公司開始減少貨車配件的訂單，這使四特公司再次感到了競爭的壓力，因為自己在轎車配件生產方面沒有優勢。公司管理層認識到只有提高產品質量，才能生存與發展。這次，勞資雙方共同建立了質量管理委員會，負責處理各種質量問題。遺憾的是，雙方努力的收效不大。雖然產品的質量有所提高，勞資雙方的敵意也逐漸消失，但由於計件工資制，工人的缺勤率和產品的次品率依然很高。
2023年，美國三大汽車公司開始需求**更低、質量更好的零配件。四特公司不得不解雇了1300名工人，公司已經走到破產邊緣。此時，工會提出了挽救公司的幾項建議：第一，廢除計件工資制，實行為期三年的固定工資制；第二，採用彈性工時制，以克服工作的單調、厭煩；第三，組建自我管理團隊。每個團隊5~7人，團隊有權決定日程安排、休息時間、獎懲辦法等各項事宜。公司管理層採納了工會的意見。結果，幾個月後，產品質量迅速提高，次品率從20%下降到3%；同時，產品產量顯著增加，工人缺勤率明顯下降。這表明斯特公司已經順利地度過了危機。
分析：（以下分析純屬個人想法，僅供參考之用）
計件工資屬於績效工資類別，實施計件工資能夠很好的從數量上對工人的工作進行績效追蹤。不幸的是，現實中實施計件工資遠遠比書本上的困難，這也是為什麼許多讀管理的大學生出來後感覺到很難把理論知識應用到實際的工作中。
這是乙個典型的局勢扭轉案例，管理層的兩次提高產品質量的舉措都不能成功（達到預期效果），是由於管理層沒有意識到驅動員工工作的動機是什麼，更不說合理的管理這些動機。
計件工資把員工的所得（報酬）與工作的量掛鉤，在一定程度上給與了員工暗示——生產的越多越好。然而，這一暗示顯然不是公司所期望的。計件工資制實施了3年之久後，員工基本上已經對這一暗示形成了適應[1]，以至於此後的兩次質量改進活動根本無法起效用。究其原因，就是員工根本意識不到產品的質量如何跟報酬相關聯。所以，即使第二次質量活動是由勞資雙方共同開展，也無法動搖根本的「動機驅動器」——計件工資制。
除了計件工資制，另乙個導致低產的因素就是員工工作的自由度。美國是乙個重視個體與自由的國家，這種思想本意根深蒂固。每天重複著枯燥單調的工作，久而久之，員工必定會由於豐富性動機[2]的驅使而傾向於逃脫該環境。若豐富性動機的不到滿足，又不允許進行適當的調整，員工的工作效率必定下降。泰勒的時代已經過去了，高度標準化而且只需要單調重複的工序應該盡量由機器代為處理，否則就應該給予員工應有的自主調控權，使其不至於達到感覺剝奪的程度。這也是勞資雙方關係緊張的根源。
感覺剝奪實驗
50年代，貝克斯等在支付給大學生被試在當時相當可觀的每天20美元報酬之後，使他們在缺乏刺激的環境中逗留，發現他們以出乎意料的方式作出反應。實驗所提供的環境是一間完全無害的小的備有舒適的帆布床的隔音室。要求被試持續的躺在帆布床上（除進餐和上廁所外）不做任何事情。房間的燈飾開著的，但被試戴著半透明的護目鏡不能看到東西。房間中還有其他防止被試觸控物體或聽到任何有規律的聲音的裝置。
起初，被試大睡特睡，但是這種情況迅速地變得難以忍受，因為他們始終有自主行動權。僅兩三天後，他們就決意逃脫單調的實驗環境。
工會的建議明顯是針對導致問題的兩大根源。只有廢除計件工資制，才有可能從根本上是員工意識到產品質量對於公司的重要性；只有實行更有彈性的工作方式，賦予員工足夠的自主權，才能從根本上調動員工的積極性。不過工會的建議也不是十全十美的，稍有不慎，就會被一些混日子的人佔到空子。
很多管理者新手根本沒有意識到什麼樣的工作才叫管理工作。那些只是一味的下達命令並要求下屬服從的工作不是真正的管理工作；那些只是一味的人為下屬是自己的跑腿的管理者也不是真正的管理者。四特公司的管理層在這方面明顯有點不足。
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