找一百個人，問他們是否自認很有常識，超過95%的人會告訴你肯定的答案。詢問他們是不是好的管理教練，幾乎同樣多人會回答「是」。我們訪談的高階主管認為，如果他們是優良經理人，當然也會是好教練，就像太陽會照出你的影子一樣，是自然而然的結果。
若果真如此，就是好訊息，因為越來越多高階主管期望經理人指導自己的部屬。富國銀行（wells fargo）的一位高階主管甚至宣布，他期望該銀行經理人把三分之二的時間用來指導部屬。
更重要的是，我們過去十年所作的員工意見調查顯示，部屬希望獲得教練式指導。我們自己的實證證據呼應了無數的研究調查結果，這些調查發現，有效的管理教練指導會提高員工的參與、生產力、留任率、客戶忠誠度，以及部屬對主管領導力的評價。過去十年，我們收集到全球大約五十萬名非管理職人員的回答，這些人員在360度考核中評估他們的主管，這些主管約有五萬人。我們的調查結果顯示，領導人在培養部屬上的成效，和部屬投入工作並自發努力的程度，兩者之間幾乎是完全相關的：
不幸的是，我們長時間協助高階主管發現和培養本身實力，從中發現：管理教練指導並不是每個人與生俱來的能力，在學習管理的過程中也不會自動學到指導別人的技巧。而且如果指導得不好，可能會造成許多傷害。
此外，領導人需要具備一些基本特性，才能夠接受訓練學習指導的技巧，而這些特性並非常見的管理強項。其中有些特性，甚至違反了之前讓人們晉公升到管理職的行為
和特質。我們最近開始衡量一些特質，以決定哪些特質可以**誰會是最有成效的管理教練。以下就是其中一些特性，你很快就會發現，傳統管理做法與好的管理教
練的特性之間的衝突：
指揮vs.協同合作。當然，優良經理人會對麾下的團隊下達指示，願意展現領導力通常是他們獲得晉公升的原因。但最有成效的經理人如果也是有成效的教練，就會懂得謹慎處理下達指示的做法。他們不會透過談話來施展強大影響力、提供建議和下達明確指示的機會，而是會後退一步，試著讓有才華、有經驗的員工提出想法。
很想提供建議vs.很想協助員工探索。部屬經常會詢問經理人應該如何處理各種議題，或是解決如何解決某些問題。經理人晉公升到現職，往往都是因為他們特別善於解決問題。因此理所當然會有許多經理人很快就提供建議，而不是花時間協助同事或部屬自行發現最佳解決方案。但這兩種做法，最佳教練都會採用。
扮演專家vs.與部屬平起平坐。我
們都看過專業技術最佳的人晉公升到負責監督的職位，或者管理職位。組織希望領導人了解他們的科技，所以自然而然地，有些經理人在指導他人時，表現得好像他們
的智慧型遠高於受指導的人。但是，出發點是善意的經理人在擔任大師的角色時，可能會把接受指導的人員當做新手，或甚至是小孩。傑出教練會表現得跟受指導者平
等，在談話時不會扮演特別的角色、也沒有偏愛的觀點或是職責。
神經科學一直提醒我們，人腦的可塑性極高，所以即使我們在你可能尚未擁有的某
些特性，和擔任高效能教練需要的能力之間，找到強烈的相關性，但我們發現，人們可以學習培養這種能力，但前提是，他們要願意去努力培養。要做到這一點，你
必須跨出舒適圈，並以你可能並不熟悉的方式做事。這就像學習打高爾夫球或網球，一開始不習慣，經過一段時間之後就會變得比較自在。
領導人可以學習加強合作，而非總是下達指示，他們可以學習一些技巧來協助人探索解決方案，而非總是率先提供建議。他們會發現，高度尊重他人有多麼令人滿意，並且明白，在現今的員工中，比領導人更熟悉最新科技的部屬，比比皆是。
在管理教練與管理之間尋找平衡
找一百個人，問他們是否自認很有常識，超過95 的人會告訴你肯定的答案。詢問他們是不是好的管理教練，幾乎同樣多人會回答 是 我們訪談的高階主管認為，如果他們是優良經理人，當然也會是好教練，就像太陽會照出你的影子一樣，是自然而然的結果。若果真如此，就是好訊息，因為越來越多高階主管期望經理人指導自己的部屬...
在使用者體驗與搜尋優化之間找平衡點
無論在何時我都一直強調，所有的優化操作全都不是百分百的好，多多少少都有一些消極影響，小舉一例來說 都知道無法讀取js，但有些型別的 中加入一些js特效，卻可以能進站使用者帶來更好的體驗度。了解這一道理後，我們的很多seo工作者在對 優化時，變得猶豫不決不知道自己這樣做對是不對，今天的文章裡，我正好要...
平衡企業管理與協作Worktile讓工作更簡單
降本增效從而創造更大商業價值，這一直是每個企業不斷追尋的方向，也是每一款協作應用持續挖掘的目標。在商業創新的時代，順暢的協作對於激發員工能動性有著很重要的意義，而管理卻是企業不可或缺的元素。但事實上真正能夠做到協作順暢 終端使用者愛用的產品，卻往往管理屬性偏弱，管理屬性強的產品一般又繁雜，管理與協作...