2023年，很多朋友包括裡的很多園友都在閱讀微軟第三任ceo薩提亞納德拉的這本《重新整理》並且發布了很多讀後感，但我卻一直沒有來得及閱讀。剛好最近訂閱了喜馬拉雅的vip會員，每天上下班時間開始了聽書之旅，這裡推薦一下喜馬拉雅的喜馬講書系列，它精選了全球的很多好書進行講解和解讀，對於我這種讀書少的人來講，可以快速地了解很多好書的細節，節約一些時間。當然，如果聽到一些特別好的書，我還是準備去精讀。此文是我聽了三遍喜馬講書之《重新整理》部分後的聽書筆記，用以日後複習之用。
微軟ceo薩提亞納德拉作品《重新整理》
薩提亞納德拉是微軟的第三任ceo，前面兩任分別是比爾蓋茨和鮑爾默。納德拉2023年上任時，他面臨著乙個「爛攤子」。
多年來，我們都以為老微軟「落伍了」，傲慢的第二任ceo鮑爾默錯失了移動時代，微軟永遠「走不出視窗」。但就在納德拉上任這幾年裡，微軟發布了一系列的顛覆性的動作，根據**報道，微軟於最近乙個交易日（美國東部時間2023年6月7日）股價報收於131.40美元，再創歷史新高，市值突破1萬億美元大關，其中盤中股價一度飆公升至132.25美元。在過去4個交易日中，微軟股價累計**9.7%，是近4年來的最好表現。這一結果使微軟一舉超過亞馬遜和蘋果，成為目前美國市值最高的公司，其領先後兩位已經逾1000億美元。
在重新帶領微軟這頭大象起舞之後，納德拉寫了一本《重新整理》，介紹了關於自我重新整理的方方面面，重點在於：任何組織和個人，在達到某個臨界點時，都需要自我重新整理，否則很容易被淘汰出局，沒有未來。換句話說，不重新整理即死亡。
納德拉在書中強調：要將同理心放在一切決策的中心位置。納德拉在上任之初就將這種思維傳遞給了所有員工，希望所有微軟員工能夠保持同理心，如果都不能感知使用者的真實需求，是無法做出好的產品的。
首先，同理心指的是乙個人對周邊世界感同身受的能力。
其次，擁有同理心的人和組織，往往會具有三種能力：
如果你看到乙個嬰兒躺在馬路上哭，你會怎麼做？」由此可見，如果乙個人沒有同理心，是無法真實感受到別人的真實需要的。對應到產品設計和開發上面，也是如此，換位思考，站在客戶的角度來思考問題，是感受客戶需要的關鍵。「撥打911。」
「小夥子，你需要更有同理心。如果乙個嬰兒躺在馬路上哭，你應該把這個嬰兒抱起來。」
一段20年前微軟的面試聊天記錄，面試者正是納德拉。
微軟在2023年納德拉上任之前經歷了很多決策上面的失誤，其中錯失最大的乙個機遇是移動網際網路的浪潮，雖然後來微軟打算收購諾基亞來完成突圍，但是後來的結果證明這又是微軟巨人犯下的乙個錯誤。納德拉將這一段時間微軟犯下的錯誤歸結於：微軟在這一時期的同理心不夠，既沒有能在第一時間認識到時代的趨勢，又在認識到趨勢之後找錯了自己的定位。所以，納德拉在接手微軟之後，裁掉了諾基亞智慧型手機部分，調整了微軟發展戰略（雲為先，發展azure業務），使得微軟走出了「大象跳舞」的尷尬企業困境，重新煥發生機。
很多時候我們覺得自己缺乏創意，其實在納德拉看來是也是缺乏同理心的表現。因為只要乙個人有了同理心，他便具有了上面所說的感知周邊世界真實需要的能力，而這正式創新的開始。納德拉在一次進入重症醫務室發現，很多的裝置使用的都是windows，且都使用了雲服務，讓他意識到了雲計算業務在未來的發展潛力，也讓他意識到微軟不只是有單單的商業價值，不能被一項項的利潤指標所束縛，這一瞬間的領悟讓他有了後續的多項舉措，也體現在了眾多微軟的產品上，特別是微軟的azure雲計算業務。
每個人都有屬於自己的舒適區，人一旦進入了舒適區，就特別容易呆在裡面不出來，到最後不是被別人乾掉就是自己廢掉。納德拉給出了乙個答案，那就是建立成長型思維。
總結下來，簡單地說，就是保持好奇，不斷學習。換句話說，也可以說成是「stay hungry, stay foolish」。
這種成長型思維會聚焦在生活中的各個方面，需要我們遵循是哪個要求去練習和培養，才能逐漸建立起來。
個人需要找到自己的短期目標和長遠理想，而企業則需要找到自己的使命和使用者。有了同理心，我們可以感受周邊世界的真實需要，得到乙個抽象的目標，而成長型思維則可以幫助我們將抽象的目標落實到細節。對於企業來講，需要領導者不停地溝通、理解和思考，找到可落地的目標之後，就立即實施驗證。
有了可落地的目標，但誰也無法保證自己的目標就是正確的，即使能保證是正確的，也無法保證這個方案就是最佳的。多元化和包容性要求我們積極地接納周邊的各種意見，來矯正自己的見解。
對於企業來說，打破壁壘其實是很難的，特別是像微軟這樣的科技巨頭公司。但是，納德拉卻認為，只要繞過壁壘就會發現，很多競爭都可以轉化為合作。比如微軟和蘋果公司，一直以來都是作業系統層面的競爭者，但其實他們一直保持著合作關係。像office中的word和excel，最早是在蘋果麥金塔中發布的，之後才在windows中發布。而正式word和excel出色的能力，才讓當時的蘋果麥金塔能夠大賣。2023年，蘋果陷入危機，賈伯斯選擇了向微軟求助，而比爾蓋茨大力度救了蘋果，蘋果度過了危機，而微軟也擴大了軟體份額，微軟和蘋果一起做大了所謂的「蛋糕」。
總結下來，簡單地說，成長型思維的本質就是：賦能。這裡的賦能是廣義上的，也就是說不僅僅要給自己賦能，也要給他人、甚至給競爭對手賦能。
成長型思維，追求的不僅是單方面的成長，而是互利共贏。正如剛剛說的微軟和蘋果的案例，他們要做的不是一起去搶蛋糕，而是一起將蛋糕做大。
在如何建立更好的同盟和夥伴關係上，微軟的第二任ceo鮑爾默曾經有過乙個3c的理念，即概念式願景（conceptual vision）、能力（capacity）和文化（culture）。但是，真正將這個3c理念很好的應用到企業管理上的，是納德拉。
如果雙方的目標是一致的，那麼雙方的合作就有了很好的基礎。
如果是兩個個人的合作，可能需要聚焦的是兩個人的專業技能。而對於兩個企業來說，可能更加需要的是兩個企業的工程技術和資源條件等。
納德拉將微軟自身的企業文化看做一切合作的核心，文化就像乙個人的性格基因，而納德拉給微軟員工帶來的文化就是賦能。在這樣的文化中，微軟的賦能力量大大地加強了。比如，我們可以看到微軟的office出現在了蘋果的macos系統裡和谷歌的android平台裡，微軟的發布會上出現了「microsoft love linux」的標語，微軟開源了.net core等一系列框架，.net core真正實現了跨平台，收購github並成為開源組織的高階贊助商......
你是否到了乙個臨界點了？那麼，右鍵滑鼠，重新整理一下？
出處：
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