我先前在 myedu 擔任設計副總裁，我們致力於幫助大學生順利完成學業，展現他們的學術成就，並找到工作。
最初，myedu 提供一系列免費的學業規劃工具，包括日程規劃器。我們正式擬定了乙個鎖定大學院校招聘活動的商業模式，並針對大學生與招聘人員 進行了行為與同理心的研究。這類質性研究，著重的是人們做了什麼，而不是他們說了什麼。
我們花上好幾個鐘頭，待在學生宿舍，觀察他們做作業、看電視、選 課。我們觀察他們當大學生的樣子，目的不是要找出工作流程的衝突，也不是要解決效益問題，而是要建立直覺感受，體會當大學生意謂著什麼。我們也對招聘人員 進行同樣的研究，觀察他們和候選人交談與完成招聘流程。
人們容易誤以為這類研究容很簡單，只要到現場觀察人就好了。真正的挑戰是要在極短的時間內，讓人們放下戒心。我們的目標是形成師徒關係：我們在 這些研究活動當中，扮演謙遜的徒弟，冀望向**學習。這聽起來也許有點好笑，但是大學生經歷的所有成功與失敗，造就他們成為大學生活的專家**。
我發現，即使研究早已結束，事隔多年之後，我還是可以重複參與者說過的話，並「模仿」他們的語氣。我們把逐字稿切割成數千份的個人語錄，再把這些語錄貼滿我們的戰情室。
我們的行為研究的輸入專案，是乙份說明，其中描繪了我們想要用同理心感同身受的那一型別物件。研究的輸出專案，是龐大的逐字稿語錄資料，並將它分解成個人的、可移動的資料。
在產生大量資料之後，下一步就是把內容綜合整理成有意義的見解。這是乙個艱鉅、似乎永無止盡的流程，幾乎塞滿我們所有可用的時間。
我們閱讀個別的筆記、標示出重點、相互傳閱。我們按由下而上的方式分類筆記，找出相似處與相異處。我們邀請產品團隊的所有成員參與；如果他們有 十五或是三十分鐘的空檔，我們就鼓勵他們加入，讀一些筆記，把這些筆記放入適當的分類。
隨著時間過去，那間辦公室開始成形。在各種類別逐漸成形出現之後，我們賦予它們行動導向的名稱。我們不使用簡潔的名稱，像是「職涯服務」或是「就業」，而是寫下簡短的說明文字，像是「學生為了找工作而寫簡歷」。
在有了重大進展後，我詢問「為什麼」式的問題，藉此引發大家深入思考各個類別。
這整個流程的關鍵點在於我們回答了這些問題，即使我們不確定答案是否正確。我們把自己對學生的了解，與我們對自己的了解結合在一起。
我們以自己的生活經驗為基礎，當我們運用聚焦於學生的同理心時，就能做出一些「推論躍進」（inferential leap）。如此一來，我們一方面推動創新，同時也引進了風險。
在這個案例中，我們詢問：「學生為什麼要製作簡歷來找工作？」我們的回答是：「因為他們認為雇主希望看到簡歷。」這正是羅傑? 馬汀（roger martin）所稱的「溯因推理」（abductive reasoning），這是一種形式的邏輯重組，拋開預期的答案，進入誘導式的創新世界。
最後，在回答每個類別有關「為什麼」的問題的同時，我們也產生了一系列的見解宣告。見解是有關人類行為的誘導式事實宣告。我們會以這些「為什麼」宣告為基礎，排除那些問題的答案裡與我們相處過的那些學生有關的成份，以做出適用於所有學生的普遍性見解。
之前我們詢問：「為什麼學生要製作簡歷來求職？」我們回答：「因為他們認為雇主希望看到簡歷。」現在，我們會製作出見解宣告：「學生自認為知道 雇主對求職者的需求，但他們經常是錯的。」此時，我們已從被動式的宣告，轉換成主動式宣告。我們做出很大的推論躍進，並建立了新產品、服務或想法的乙個大 架構。
我們可以針對招聘人員製作類似的事實誘導宣告。根據我們的研究，其實招聘人員花在每份履歷上的時間很少，卻對求職者有很強烈的看法。我們的見解宣告變成：「招聘人員驟下判斷，這會直接影響求職者的成功機率。」
整合流程的輸入專案來自研究的原始資料，轉成逐字稿並分拆之後，貼在大牆上。整合流程的輸出專案，是一系列的見解，也就是有關人類行為的事實誘導式宣告。
現在，我們可以開始合併與比較那些見解，以建立我們的價值主張。我們把上述兩種見解鏈結並置時，就能夠鎖定乙個「如果…會如何」的商機。如果我 們教導學生用新方法去思考找工作的事，情況會如何？如果我們向學生展示獲得工作的其他路徑，情況會如何？如果我們幫助學生找出自己的技能，並且用可信賴的 方式呈現給雇主，情況會如何？
假如我們微調一下用語，就可以建立起能力價值主張：myedu 幫助學生找出自己的技能，並用可信賴的方式把它們呈現給雇主。
「如果。。。會如何」商機
如果我們能幫助學生找出自己的技能，並且用可信賴的方式呈現給雇主，情況會如何？
對學生的見解：學生自認為知道雇主對求職者的要求，但他們經常是錯的。
對雇主的見解：招聘人員驟下判斷，這會直接影響求職者的成功機率。
這個價值主張是種承諾。我們向學生承諾，如果他們使用我們的產品，我們會幫助他們找出自身技能，並將這些技能展示給雇主。如果我們沒有兌現這個承諾，學生對我們的產品會有很差勁的體驗，並選擇離開。同樣的道理也適用於任何公司的產品或是服務。
康卡斯特（comcast）保證提供家庭網路服務，但 若是做不到，我們會感到失望。如果它們的網路經常出錯，頻繁到我們受不了，就會投向另一家提供類似或更好價值主張的企業。
在同理心設計流程的這乙個階段，輸入專案是「見解」，輸出專案是情緒主宰的價值承諾。
有了價值主張，我們就對我們的產品設下限制。除了外部的價值宣告，這份宣告也指出，我們將如何判斷，我們腦力激盪出的能力、功能與其他細節，是 否適合納入我們打算提供的產品中。
如果我們想出了乙個新功能，但是這個功能無法幫助學生找出自己的技能，並用值得信賴的方式呈現給雇主，那麼對我們來說，這項功能就不適合採用。這份價值承諾，在主觀的環境下變成了客觀的標準，可用來過濾我們想出的各種好的想法。
現在，我們訴說故事，我們將此稱為「英雄流程」，也就是透過我們產品創造的一些主要路徑，好讓使用者變得快樂或滿足。這些故事描繪的影象中，說明使用我們產品的人，如何獲得我們的價值承諾。
我們先寫下這些，把它們畫成簡單的影象，然後開始真正描繪出實際的產品介面。接著，透過相當標準的產品開發流程，我們加上線框、視覺構圖、動作研究與其他傳統的數字產品檔案，以便賦予這些故事生命。
通過這個流程，我們開發出「myedu 簡介」：這個高度視覺化的簡介，能幫助學生強調出學術成就，並在招聘過程中呈現給雇主看。
我們在研究過程裡聽到大學生說：「linkedln 讓我感覺自己像個笨蛋。」他們沒有很多專業經驗，要求學生們強調這些成就只是徒勞無功。但 是，學生在使用我們的免費學術規劃工具時，他們的行為與活動，會轉換成能突顯他們學術成就的簡介檔要素，也就是說，我們可以兌現我們的價值主張。
我們的價值主張，就等於是產品開發核心的輸入專案。這個流程的輸出專案是我們的產品，能夠促成重複增值的整套能力，這些能力可以改變行為，並幫助人們達成自己的目標、需求與渴望。
上述的案例描繪出我們所謂的「同理心研究」。我們沉浸在資料當中，努力地持續進行嚴謹的意義建構工作，以便獲得一些見解。我們利用這些見解，引 導產生乙個價值主張，並在這整個架構上建立各種故事。這個流程的結果，是我們創造了乙個具有情緒共鳴的產品。
這個製作簡介的產品，在一年內吸引超過一百萬 名大學生使用，在忙碌的學期登記期間，每天新增 3,000 到 3,500 個學生簡介。在我們被黑板公司（blackboard）收購，並且把這個產品納入該 公司旗艦產品數字學習平台整合之後，每日新增的學生簡介更達到 18,000 至 20,000 個。
本文描述的這項流程不困難，也不是新的東西，像是青蛙設計（frogdesign）之類的企業，多年來就一直善用這種做法，我則是在就讀卡內基美隆大學（carnegie mellon）時，學會了同理心設計的基礎。
但是對大多數企業來說，這個流程需要運用不同的企業意識型態。這個流程採用的的是深入的質性資料，而不是市場 統計資料。它看重的是人，而不是技術。它需要找出並相信有關行為的各種見解，這種見解是主觀的，而且由於意義不明確，因此充滿風險。
產品設計的詳細流程
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