正文1、流程梳理定義
企業要進行資訊化建設,首先遇到的問題便是如何進行流程梳理，對流程進行適當的重組與優化。流程梳理是指圍繞企業的內部要素與外部要素，對整個企業的業務特點和管理現狀進行深入細緻的分析、整理、提煉，明確管理的關鍵點、資訊化管理重點要解決定問題、可能的解決方式、解決的程度、實現的深度等。在這點上很多企業的資訊化人員會混淆流程優化與流程重組的概念，bpi（業務流程優化），business process improvement，是指企業流程改進，是針對現有流程進行小規模的改善，是區域性而非徹底的；bpr（業務流程重組）則是對企業流程大規模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。一般只有在企業問題十分嚴重，難以為繼，需要進行重組，或進行變革性的管理才會用到bpr。企業的核心是業務流程，乙個健康的企業其業務流程不會存在原則性的問題，可能在一些局部隊細節上會存在改進的餘地，這個時候適宜使用bpi。
2、流程梳理步驟
因為各企業有不同的情況，工作重點也不盡相同，所有流程梳理工作並沒有乙個統一的模式與標準。根據以往的工作經驗，我們認為流程梳理應該包括以下幾個方面：
一、建立專案團隊，明確工作目標，制定專案實施計畫和預算。企業高層管理者應給予充分授權，確保工作小組能夠順利開展工作，畢竟工作過程中有可能涉及部分人的既得利益而出現阻力，高層的授權十分重要。
二、認清企業目標，進行全面的流程調研。進行資訊化建設首先要明確的就是需要達到什麼樣的目標，只有認清目標才能準確而有目的地進行流程梳理工作。流程調研要求首先對企業現有的所有流程摸清摸透，深入了解企業的運營模式，總結出企業的流程準則，這其中又包括了顯性和**的流程要素。如果要達到比較好的流程調研效果，建議由第三方諮詢公司為主，輔以對公司業務了解全面的自身人員進行。因為流程調研、梳理等工作是對企業自身的一次全面剖析，是乙個發現問題、解決問題的過程。如果這個過程由企業自身人員完成的話，難免會出現「不識廬山真面目」的情況，難以做到客觀、公正。第三方諮詢公司的參與正好能夠填補這個不足，而且諮詢公司具有比較系統的諮詢方法與工具，能夠更好地完成流程梳理的工作。
三、在原有業務流程的基礎上，提煉出能夠與資訊化系統相融合的新流程。這個階段要求有完整的流程圖，並清楚描述各流程所設計的部門、人員、表單等，定義各工作步驟的工作規範，明確各流程的控制點等。基於資訊化系統的新流程還必須與各部門相關人員充分討論修改，聽取各方面的意見，以減少落實推行的阻力。
四、效果評估，持續改進。流程梳理改進完成後應該進行持續的監控評估，評價其是否達到當初企業所設定的目標，並且在運作過程中會出現不同的變化情況，需要對流程進行改進或重新定義。由此可見，流程梳理優化的過程並不是一蹴而就的，需要企業持續不斷地關注、改進才能夠得到應有的成效。
3、專案管理中流程優化的方**
流程優化工作分成流程現狀描述和確認、關鍵流程確認、流程優化、推行流程等階段。
一、現狀描述。就是全面了解企業運營現狀，其作用在於：明確的企業存在的各種流程並作出規範說明，使之具體化；通過對企業流程的了解，理順各部門之間的協作關係；為流程優化做準備。
二、關鍵流程的確定。關鍵流程就是企業的核心流程，可以說其他流程都是為核心流程服務的，是核心流程的子流程。明確業務模式、各部門的流程圖、整個企業的流程總圖，往往也就能夠得出哪些是關鍵流程了。
三、流程的結構優化。結構性的優化是指對企業流程在主要流程方面的改進，加強各流程之間的銜接，增刪一些流程步驟以提高工資效率，重新定義流程的控制點。特別在資訊化背景下，普遍都要求實現控制點遷移，如何設定控制的許可權是工作的重點和難點，需要與部門領導和公司高層進行充分交流溝通。
四、流程內部的環節優化。流程結構優化是流程間的優化，流程內部環節優化則是對流程內部步驟的優化，優化的原則是效率與控制並重。由於各企業流程千變萬化，具體優化方法需要結合實際情況進行。
五、推行優化後的流程。流程優化完成後可以通過與相關部門人員進行討論等方式，把流程觀念灌輸給相關人員，爭取得到他們的支援與理解，以便順利推行。
4、流程梳理方法工具介紹
在資訊化建設領域，流程梳理工作目前並沒有成型的方法與工具。但是由於bpi與bpr的相似性，bpr工作中的一些方**也能夠運用在bpi上，下面簡單介紹幾種能夠應用在bpi上的方法工具：
一、頭腦風暴法和德爾菲法：在討**司戰略遠景規劃、決定企業再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助於我們發現現有企業流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟體工具也可以用來支援這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據關鍵字來進行儲存、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經常用來論證企業再造方案的可行性。可以將初步的再造方案發給若干事先選定的資訊系統專家，徵求他們的意見。然後將各位專家的反饋意見經過整理和分析後，第2次再發給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經過幾輪徵集，最終可獲得比較一致的意見。這對於減少bpi的風險、設定正確的資訊化戰略是十分有用的。
二、價值鏈分析法：在對企業的流程進行分析並選擇被優化流程時，可以採用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種「價值活動」是否能給本企業帶來競爭力的方法，這一理論最早發表在波特的一篇關於如何將價值鏈分析與資訊科技結合起來的**中，後來被發展成為企業戰略分析的重要手段，對企業資訊化建設也有很重要的應用價值。波特認為：在乙個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括採購物流、生產製造、發貨物流、市場營銷、售後服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發、後勤**等方面的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異，但所有的企業都是從這些活動的鏈結和價值的積累中產生了面向顧客的最終價值。因此，將乙個企業的活動分解開來，並分析每乙個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業務將有關的活動細分為幾個範圍(如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……)，從中發現可以實現差別化和產生成本優勢的活動
三、abc成本法又稱作業成本分析法：主要用於對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。
四、標桿瞄準法：標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程優化的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。
上述幾種方法提供了不同的工作思路給我們參考，在實際工作過程中，我們要能夠靈活運用，綜合地把上述方法與企業實際情況結合起來，就能夠很好地完成流程梳理、優化的工作。
5、結語
流程梳理與優化的目的在於為企業的資訊化建設提供支援，特別是為企業進it規劃、選型決策提供了必要的參考。同時通過流程梳理達到理順企業內部流程，通過優化提高整體運營效率，這也是工作的另乙個目的。總而言之，流程梳理與優化需要根據企業實際情況出發，合理運用各種工具、方法有條不紊地進行。
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