我有幸深度參與了數家公司的數位化轉型實戰，其中有百億級企業，也有快速增長的成長型企業和剛起步的初創品牌，看到了一些領先傳統企業在數位化方面的勇氣和堅持。
我期望自己分享的是：我做過且做到的事情，哪怕是失敗的經驗——我堅信這一點非常非常的硬核。
別人做到和你自己有什麼關係？你自己在做到之後，總結出來的東西，是真正有價值的經驗；做到的過程中，也有失敗，但由於最終調整成功，說明當時的教訓的確是有價值的教訓，值得分享。
當然，我也看到很多企業的高管們還沒有制定完整、系統的數位化藍圖，對於數位化這個詞的理解更是流於狹隘。特別是傳統的it部門或者主管成為數位化程序中的我們阻礙，因為原有團隊的能力模型不具備。
當然，數位化給這些企業帶來了疼痛，也讓它們看到了新的地平線。
數位化絕不是一套系統或一些模型演算法，它也不僅僅是關於技術和it，它更關乎企業的整體轉型——重新定義業務價值和業務相伴相生。
數位化的過程，同時也涉及到客戶價值主張、增值流程、員工的思維和工作方式，以及嶄新的文化理念等等一系列內容。
和業務價值和業務相伴相生的數位化過程，最好的時機是乙個全新模式的業務，沒有太大歷史負擔，新的團隊構成有新的文化氛圍，是全新的契機。
數位化的過程，也就是和業務價值和業務相伴相生的過程，才最有生命力。
基於新業務的數位化轉型，一開始就是數位化運營的體系，和業務相生相伴，需要組織具備一系列的能力，形成新業務的閉環，如圖：
基於新業務的數位化轉型的4個能力模型：
一、新模式創新設計能力從想法、點子、創意到全新的業務模式，是由點到面的過程，是用解決方案的思維導向，整合企業目前資源，用企業價值觀和創新思維雙重驅動，搭建出全新的業務模式。這些能力的建立可能是團隊自身擁有、或者外聘擁有，或者是採購第三方的服務擁有；不管怎麼樣每乙個能力的具體價值和各個能力直接的銜接都是不可逾越的。靠實實在在的能力，助力數位化轉型成功，從而數位化助力企業特別是新業務模式獲取更多的收益。二、網際網路產品設計與開能力
這是把新的業務模式，轉變成可運營的網際網路產品的過程，設計網際網路公司通用的作業過程，包含產品設計、互動設計、架構設計、編碼開發，敏捷專案管理等過程。
三、數位化運營能力
從產品到運營，是數位化發揮價值的真正環節，包含整體運營的sop規範、會員運營、活動運營、資料分析等等，全鏈路的數位化運營過程。
四、賦能給各業務線的能力
數位化的能力最終是要賦能給各業務線的員工。企業數位化轉型能否成功，關鍵在於是否賦能一線員工。
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