林正剛：
在做企業教練的這幾年中，我發現很多企業連自己的企業價值觀都說不清楚，對應聘者就更無從說起了。所以我建議創業者先要設計適合自己企業的「價值圈」，然後用這個價值圈作為打造團隊的「藍圖」。這個藍圖可以用來作為聘請人的基礎，它也是打造團隊的總價值圈。
價值觀的匹配度是首要考慮因素，每家企業無論刻意還是無意，都會形成自己的企業價值觀，即所謂的企業文化。當一名員工進入一家企業，他個人的價值觀就會與企業的價值觀產生互動。如果雙方的價值觀能和諧相處，甚至產生互補作用，那這名員工就能夠在這家企業裡面得到很好的發展。但如果這名員工不能與企業價值觀很好地協調，那員工在這家企業裡面的職業生涯一定不會太順。對職業經理人來說，在尋找適合自己的工作時，我也建議重點考慮企業的價值觀。作為乙個創業者，通常聘請人的標準就是所謂的能力，價值觀通常不在考慮範圍之內。當能力蜜月期一過，價值觀的不協調就開始暴露出來，輕者影響到員工的積極性，嚴重者則造**才流失。
很多人都會說「發展靠團隊」，但問題是團隊不會自動生成，是需要培養的。但在培養團隊之前，你首先要選對人。很多創業者整天迷戀方法、激勵機制，認為留不住人就是因為機制不行。我當然承認這也會是原因之一。但如果你請錯了人，什麼激勵機制都不管用，所以首先還是請對人。所謂請對人並不是他的能力正好滿足你的要求。在我的經驗裡，做事的能力是需要跟環境互動才能產生出來的。他在原來的公司能力很好並不能保證他來到你的公司能力還是很好。因為環境改變了，他需要適應期，適應好後，能力才有機會發揮出來。所謂請對人，就是說你請的人能夠適應你的環境，然後在你的環境裡面能夠正常發揮，這就叫請對人。也可以說，你聘請回來的員工的價值觀與企業的價值觀沒有太大衝突，最後他能適應下來。所以考慮聘任乙個人之前，他的價值觀與你的企業的價值觀能否融合是乙個很關鍵的問題，我認為這個比他的能力更重要。
我發現很多企業連自己的企業價值觀都說不清楚，對應聘者就更無從說起了。所以我建議創業者先要設計適合自己企業的「價值圈」，然後用這個價值圈作為打造團隊的「藍圖」。這個藍圖可以用來作為聘請人的基礎，也是打造團隊的總價值圈。
在過去幾年與很多民企的接觸過程中，我發現大部分企業都缺乏對價值觀的意識，更從來沒有想過什麼是企業的價值觀死線。由於招聘員工時缺乏價值觀死線作為參考標準，所以唯一的聘請標準就是所謂的應聘者的「能力」。但很多招聘者忘記這個能力需要環境的配合，離開相應的環境，這個能力可能會大打折扣。所以我說能力蜜月期是6—12個月，若經過這段時間，新員工還不能習慣新環境，他的能力不能得到發揮的空間，那他的能力蜜月期就結束了。如果價值觀再不協調，那就是雪上加霜，很多員工就在這時選擇了離開，或開始變成公司的一大內耗，對雙方造成精神與時間方面的損失。就算是你請對了個別的員工，但他們能否成為你心目中的「夢之隊」，那還是有很多功夫需要做的。乙個團隊是否高效要看他們是否具備高效的團隊價值觀。我見過很多高效的個人放在一起，個人效率全部投入到生產內耗中去了，所以團隊的價值觀才是企業成功所真正需要追求的。企業的能力來自團隊的能力，乙個團隊是否高效首先取決於他們有沒有乙個高效的團隊價值觀作為基礎。
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