目錄
一、沉浸式的事後質量管理
二、草船借箭式的預防質量管理
三、領導作用
《人本管理的實踐-質量管理領導力》這本書主要講解的質量管理領導力，是基於人本管理，包括兩個方面：從上到下由公司高層推動質量，形成的質量管理領導力；自下而上由基層員工參與、反思、解決流程、制度、質量等問題，養成的質量管理領導力。開篇引出郭冰寫的這本書，主要目的就是想說質量管理不僅僅是qc方面的物理、qa方面的事理，還有乙個非常重要的層面是qm的人理。qc方面的物理主要涉及的是質量工具、質量技術、抽樣技術等的質量控制工作。qa的事理更多的是圍繞公司的制度、流程、體系、控制檔案、作業指導書方面的質量保證工作。qm主要是圍繞人文方面的層面去影響和推動全員具備高品質意識的質量管理工作。本篇主要分3節來逐步引出qm的人本管理。
懂質量管理的質量人一般都會有意和無意的學習質量方面的工具和方法，比如qc七大手法、質量五大工具、六西格瑪、doe等等，這一部分是為了證明自己是一名專業質量人，並且通過專業的技術工具來解決企業出現的質量問題。你看，我連續用了兩個「專業」詞彙來極力的證明質量管理是乙份技術性的活，而不是老闆和生產眼裡面只會貼「紅黃藍」單的質量人。既然說質量人是專業的，而且他們和研發的工作又是等同的，好啦，那以後公司出現的任何質量問題都是質量部門去解決。看看，這就是為什麼質量人為了生存要學習那麼多質量方面的技術了。
質量技術學習了一大堆，但總感覺無用武之地，因為很多的質量技術工具是需要各部門配合才能幫助改善公司的產品品質、流程品質等。所以，像我上面所說，很多資料都是自編自導，然後通過質量工具進行整合，得出乙份看似很完美的報告去欺騙客戶和消費者。我們知道，gb/t 19001標準裡面的七大原則，其中有一條是「詢證決策」，意思是，我們要擁有正確的資料才可以幫助我們進行正確的決策。如果一直通過造假，你認為公司會不出問題嗎？還記得當年的「三聚氰胺」事件、」紅心鴨蛋「事件嘛，哪一件不是毀了整個公司，毀了多少家庭，難道你的公司想有這樣的結局嗎？
面對上面敘述的問題，質量人不應該思考是**出現了問題嗎？難道非要出現問題時才會去解決，而且絕大部分也解決不徹底，所以，很多公司為了解決這些問題，由質量部領頭針對廠內各種需要改善的問題成立qcc小組，或者六西格瑪改進小組。說句實話，這樣做，確實能給公司減少很高的成本，增加更多的利潤。但你會發現，這樣的改進專案會越來越多，永無止境。為什麼會出現這樣的問題？原因是我們大部分人只喜歡看我們一眼就能看到的東西，還有很多看不到的東西，都不願主動去發現。生產製造的問題、原材料來料的問題以及客戶反饋的問題都是我們一眼就容易發現的，但還有很多如客戶的真正需求問題、產品的設計問題、過程的設計問題、**商管理的問題、採購的問題、bom問題都是我們不太容易看的到的，而這一部分不容易看到的問題才是我們更加需要花精力投入的。
所以，質量人不能等到新產品開發專案進行試做的時候才開始進行質量管控，這樣就會錯失絕佳的產品**時間。因此，建議質量人將所學的潛在失效模式及後果分析（failure mode and effects analysis，dfmea/pfmea）、可製造性設計（design for manufacture，dfm）、可裝配性設計（design for manufacturability，afm）、可測試性設計（design for testability，dft）等分析潛在的開發設計階段和過程設計階段會出現的質量問題，降低生產過程的質量隱患，以及考慮設計可維護性提高現場的維護便利性，這些都是設計階段的預防措施。
我們可以借助《人本管理的實踐-質量管理領導力》這本書中的3p對產品（product）、流程（process）、人員（people）進行預防性的分析。如何預防人員（people）的質量問題，用李開復說的那句話「a people hire a people」，意思是同樣的人才招聘和他一樣的人才，人才是對質量影響最大的因素，人才的質量就是質量管理理念和方法的最直接體現。預防流程（process）的質量問題，我們要定期審核企業流程的符合性、有效性。發現有不符合缺失，要立即進行修改改善。針對流程這一塊，會遇到三個問題，一是沒有某塊的流程、二是流程不健全，有爭議，三是人員不執行流程。在針對流程性問題這一塊，我們要思考流程是服務於人，也要便於人員操作。所以，質量人要召集相關部門單位負責人進行討論、草擬、評審、會簽和發布等合理過程，也就是流程預防性方法的重要因素。公司也要定期評審管理機制和組織結構，並做適當的調整和優化。產品（product）預防更多的是結合上述所說的質量工具及經驗來評估產品後續會出現的質量風險問題，在這一塊比較先進的一些方法比如有問題管理流程（problem management process，pmp）等，這裡都不在祥細敘述，大家感興趣可以上網查閱相關資料。
前面敘述的qc物理控制、qa事理保證如果沒有qm人理方面的工作來做基墊的話，是很難進行展開的。比如在第一節當中，老闆就沒有做好qm工作，導致各部門高層乃至基層生產人員都不太重視品質，所以他們很難形成品質意識。有的人問，qm質量管理不應該是質量部應該負責的嗎？為什麼還要要求總經理也要負責呢？因為，最底層的員工怎麼執行，是按照基層領導的安排，基層領導的安排是按照中層領導的指示，中層領導的指示也是按照高層領導的命令進行的，高層領導的命令是來自於老闆下的決策。你看，總經理相當於大腦，各階層領導相當於身體部位的神經，操作人員相當於身體的四肢。所以，四肢如何動，都是靠大腦的意願去執行的。
所以，質量管理能不能做的好，還是需要總經理真正有意願幫助質量部推動全面質量管理，在遇到質量、成本、交期問題時，一定要斟酌，不能隨便犧牲質量為代價，而造成全員質量意識無法培養的問題，這樣是多麼的可怕。質量管理其實就是企業管理，因為質量問題可以從側面能反饋出很多管理上的存在的問題。對於質量管理，總經理要親自授尚方寶劍，質量總監親自掛帥，各部門高階主管要積極配合，持續不斷的給全員進行質量意識培訓，所以質量管理不是一時之事，他是一件長期的系統工程。所以請各企業老闆要給予質量人更多的時間進行品質提公升改善。
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