「我很失望。」
這是達公尺安在我們最近的一對一對話中說的第一句話。
他告訴我：「我覺得球隊不尊重我的位置。」 「我試圖與他們互動，但他們並沒有回報。」
達公尺安顯然感到沮喪。
他繼續說：「例如，上週他們開會了，我確實應該去那裡。但是他們沒有邀請我。」他列舉了幾個例子，說明球隊排斥他的方式，而且他感到很難他去做他的工作。
當他停下來時，我問他是否知道為什麼他們不邀請他參加相關會議。
他說：「這正是我的兩難選擇。我不知道為什麼他們不這樣做。」
我說：「好吧，他們為什麼要邀請你參加會議？」
對我來說，情況似乎很清楚：在召開這次特別會議時，達公尺恩（damien）的隊友可能不會對來賓名單考慮得太認真； 他們只是邀請那些突然冒出來的人。
「他們會因為你的職位表明你應該在那兒而邀請你，還是因為他們認為你會做出貢獻來幫助他們推動該專案前進？ 我問。 我提醒達公尺安，這些都是很難回答的問題，但必須加以考慮。
我的最後乙個問題可能甚至更難以面對：「您最近是否做過任何事情，向團隊展示了他們將從與您的更緊密合作中受益？這些例子有哪些？」
重要的是要注意，達公尺安（damien）的職位確實表明他不僅應該參加有關的會議，而且他應該領導這些討論。 但是，在開放式組織中，職稱和層次結構不會驅動行為。
紅帽（我工作的開放組織）的文化建立在四個核心價值觀之上：自由，負責，承諾和勇氣。 像這樣的日常困境代表著這些價值觀變為現實的時刻-如果我們花時間去思考它們，那就是。
必須勇氣認識到您正在做的事情沒有用，或者您沒有以團隊認為有價值的方式做出貢獻（他們沒有將您包括在討論中的原因）。 它要求問責制要說：「我將承認這一點並對此進行一些處理」，而不是希望其他人會改變他們的行為。 為了實際展示進度，對團隊做出具體承諾至關重要。 在這種情況下，與damien合作的團隊正在使用開源社群中最常引用的價值：儘管damien表示反對，但他們仍在行使自己的自由去做自己認為正確的事情。
當然，希望雙方在這種情況下都能以同樣的方式反映出來：我該怎麼做才能產生更好的結果（而不是等待對方採取行動）？ 在我們談話的開始，達公尺恩覺得他的團隊需要做些不同的事情。 毫無疑問，他們對他也有同樣的感覺。 我的目標開始與damien合作，弄清楚他可以做什麼，同時，我相信有些團隊成員會以不同的方式挑戰整個團隊。
在開放式組織中，職務和層次結構不會驅動行為。
達公尺恩（damien）離開我們的談話的任務是思考同事最需要他的什麼。 他該怎麼做才能帶給他們最大的價值？ 如果他能識別出這一點，並展示出實現目標的進展，那麼團隊可能會更有動力與他一起工作。
後來我發現他的同事也在進行類似的交談。 他們開啟了乙個對話方塊，討論團隊成員對彼此的期望以及他們當前（和不當前）滿足這些期望的方式。
這種情況仍在發展，但是它說明了開放組織原則在實踐中的乙個很好的例子。 當團隊成員之間設定彼此的期望並彼此保持期望時，公開對話和共享持續反饋變得比職務和組織結構重要得多。
翻譯自:
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