最近一段時間，團隊發生了部分優秀人才流失的現象：部分優秀人才提出離職，也有一些關鍵人才提出轉崗。作為這個部門的負責人，在和這些同學交流和處理這些事務的過程中，引發了一些關於人才流動的思考。下面是三個引起我思考的案例。
案例1: a同學原來在oracle負責db的測試，是行業的專家；在2023年，oracle撤出中國研發中心，我們邀請他來負責貝殼oracle db的優化和運維保障。在2023年初，提出離職，去某個企業做自主產權db的測試工作。
案例2: b同學在貝殼5年，負責uc系統的架構設計和研發，是技術專家型別，對技術有深刻的追求，自驅性很強，成長迅速。最近提出來離職，希望去行業裡看看其他平台，尋找發展和突破的機會。
案例3: c同學在是德佑的老人，負責財務的租賃資產管理系統，在租賃資產的會計準則合規上，帶領團隊有很好的產出，做的專業水準很高。最近提出轉崗，到公司的另外乙個部門，負責中臺建設。
這三位同學我定義為優秀的同學，是基於這幾個方面：
在自己的專業方向上，展現出優秀的個人專業能力
a同學在oracle db的專業深度很高，全球可以排上名；b同學通過自己的主動努力，把乙個很落後的系統，重構優化成乙個高效能、高可用性的系統；c同學帶領團隊，把困難的租賃資產的會計準則合規改造，做的非常成功。
個人對工作敬業，自驅性強
a同學負責oracle db的優化，在半年時間裡，把貝殼的oracledb的效能、穩定性做到了本質性的改變；原來每個月結賬期間，都會有因db問題產生的宕機；而在19年8月份後，沒有再發生過db的效能或穩定性問題，產生的宕機現象。b同學為了提高uc的效能，頂著pm的壓力，自己組織研發人員，利用週六的時間加班，持續3個月，把uc的效能提高了10倍，可用性提高到4個9。c同學面對審計這樣嚴苛的要求，數次組織團隊對租賃資產管理系統進行會計準則改造，每次都是很有挑戰的完成了目標。
人品比較好，是非觀比較正
這一點有個人的主觀判斷，不一定客觀。因為我更多看到的是他們工作的一面。在面對自己的職責時，他們會非常盡責，無論遇到的挑戰有多大，沒有因此而退縮的，都是勇敢的面對和解決，積極承擔自己的責任。在負責的專案上，遇到困難時能夠從大局出發，哪怕個人有受到委屈，也能堅持做正確的事。
01. 優秀人才因為什麼因素離職？
首先，他們認為完成了公司給自己的職責。和他們聊離開的原因時，a和b都提到這一點，自己完成了自己的職責；oracle db的效能優化已經到了乙個階段，不再影響業務的正常開展；b提到貝殼的人事建設，已經到了乙個階段，完成了自己的使命。
其次，他們認為自己在公司沒有清晰明確的職業發展空間。a作為行業的db測試專家，其專業能力遠遠在db的優化和運維保障工作需要之上；他擔心自己長期做下去後，影響自己的長期職業發展，而貝殼的業務不需要他的專業能力的核心部分。b希望「去看看外面的世界」，本質上也是對發展空間、速度的訴求，得不到滿足。
這兩個原因是當事人自己的總結，我相信他們說的發自內心的。從他們描述的原因，我反思了一下，核心是對於優秀的人員，隨著他們的快速成長和發展，需要給予相匹配的發展空間。但是企業內不會時時都有這樣的機會存在著，作為leader，應早些把優秀人才的發展空間，作為自己工作的乙個人才、組織布局，早作準備和安排。
這幾個同學的離開，直接原因不是leader的管理方法、薪酬的原因（雖然不排除去新公司會有更高一些的offer，但是以他們的貢獻，內部調薪也不是問題），如果是這些原因，我們是可以解決的。
02. leader如何看待優秀人員離職？
任何乙個leader都不希望自己團隊內的優秀人才離職，除了在晉公升、薪酬等問題上進行傾斜外，我們還需要注意乙個問題，那就是優秀人才，尤其是快速成長的優秀人才，也有更強的職業發展上的雄心壯志。在快速提高的能力和靚麗的業績背後，是膨脹的發展訴求。
但是越往後的發展是越難、越慢的，優秀的人才也需要耐心的磨練自己，等待出現合適的機會。b面臨的機會選擇，我個人不覺得是很好，或者說是值得他現在去做變化的。但是a的機會，真的是機不可失（唯一和我聊離職時，我說你應該快點去的）。a等到了他可能這一輩子也難以再遇到一次的機會，而b只是換了乙個公司，在職業發展上、空間上，我不認為是能夠達到了他的訴求。
我作為他們的leader，如此看待他們的離職：
如果在當前團隊有發展空間，最好有耐心等待機會出現，在本團隊已經建立了信任、證明了自己，只是需要等待機會的出現；在新的環境裡，熟悉環境、適應新的文化和團隊、建立新的業績，是需要時間的。越是優秀的人，需要的土壤越多；但是新加入一家公司，一般是難以直接放手給予足夠的職責的。
如果對他們來講，是職業發展的難得的機遇，作為leader應當支援他們去新的環境發展，開啟他們的職業發展空間、實現他們的價值。我們有信心也有能力，培養或招聘有能力的人，接替好他的工作。leader需要有胸懷，樂見他們更大的成長和發展，哪怕不在自己的團隊內了。
優秀人才的離職，作為leader的自己一定有責任，留住人才是leader的乙個關鍵職責。像a這樣的離職，從本質上看，是我們招聘時就犯了乙個錯誤，對崗位進行了過高的超配，結果崗位的空間滿足不了他，現在發生的離職，就是自然而然的事。在b提出離職之前，我和b的leader已經在溝通給b發展空間，調整組織架構，讓他帶更大的團隊，負責更多的職責，但是我們顯然沒有預料到，我們的行動已經遲緩了。這樣的行動應該更早的做出，在春節前就應該做出，那大概率就不會有他的流失了。
03. 優秀人才因為什麼因素轉部門？
以內部轉崗和離職兩種形態離開現在的團隊，其實背後的原因是一樣的。差異只是乙個在公司內部找到了合適的崗位或機會，乙個在公司外部找到了合適的崗位和機會。
c同學的轉崗，原因可能更複雜一些，從2023年9月到現在，我數次給他增加職責，但是都不算成功，最後因為合作、專業等原因，實際落在他團隊的職責，增加的很少。我想把財務的p2p體系交給他來負責，但是現在他的團隊沒有這方面的專業人員，也未落地。
c的轉崗原因，非常明確，就是要開啟發展的空間，有乙個更大的領域讓他去做。所以對此我並不反對，深入溝通一次後，我做了挽留（心理知道是無用功的，依舊嘗試一下），隨後就開始考慮他離開後的崗位，交給誰來繼任、接手的問題。
04. leader如何看待優秀人才轉部門？
對於內部轉崗，首先作為leader來講，應該持開放的歡迎態度。乙個人才如果在當前團隊不能發揮最大價值，為何不讓他到公司的其他崗位上，發揮更大的價值呢？人才是公司的資產，資產需要增值，那就需要給他合適的崗位、職責和權利，並且是在公司範圍內、而不是在當前團隊範圍內給予機會。
這裡的誤區，是容易讓不同團隊的負責人，認為在「搶人」、「挖牆腳」，我認為這是一種不自信的、狹隘的表現。自己團隊走出的人，在外面創造了更好的價值，有了更好的發展，這是一種驕傲。如同母校畢業的學生，獲得了成就，那是母校的榮耀。雖然我們有不捨，雖然我們有短期的工作困難，甚至我們心理有些責備，那都不是我們阻礙人才在內部合理流動的理由；部門leader應該站在公司的高度上，樂見人才健康流動、人才資產持續增值。
為了團隊成員的順利轉崗，leader也需要和轉入部門的leader溝通交流，表明自己的歡迎態度，減少因人員轉崗而可能引起的leader之間信任關係下降，從而影響兩個部門長期的合作，也為轉崗人順利轉崗打消心理壓力。從正面去推動轉崗的成功，而不是消極、負面的去宣洩自己的情緒。
綜上所述，作為leader應當盡量避免人才流失（到公司外部），但是歡迎在內部健康流動；如果公司沒有合適的發展空間，優秀人才需要離開去外部找空間，leader也應該支援，同時做好培養其他人或招聘進來人，接替好他的職責。
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