上次我們談到從向上看和向下看兩個視角看創變，今天我們來繼續說一說，從另外兩個視角看創變。
為什麼世界上只有乙個賈伯斯，乙個馬雲，乙個比爾蓋茨？爭相效仿的人不少卻都失敗告終，因為他們成功的案例無法複製。有人說，任何創變的成功基本也都是無法複製的，事實確實如此，但其實大多數失敗也是可以避免的。
如果我們認真地盤點一下過去的專案，基本上會得出乙個結論：專案的成功特別依賴與專案團隊的獨特能力，但專案的失敗往往是類似錯誤的重複再現。
這裡所謂的向後看，就是提煉、分析、總結失敗的經驗教訓，並吸取經驗教訓，前人的踩過雷的，我們不要踩，從中找到成功的關鍵因素。事實上，從經驗教訓中學習也一定程度上體現了組織專案管理能力成熟度水平。
我們在結束乙個專案之後，都是要做覆盤的，覆盤的目的是什麼？就是總結經驗教訓，避免日後的專案再重蹈覆轍。營營認為，專案結束不做覆盤，整個過程是不完整。再來說創變專案，因其本身的獨特性以及組織情境的個性化特徵，要求創變者如同乙個職業棋手一樣，首先要及時地現場覆盤。把自己的經驗教訓轉化為後續的行動能力。
q：專案的覆盤需要遵循哪些原則？
答：及時性原則、階段性原則和現場原則。
強調團隊集體學習和知識萃取，關注目的、結果和教訓勝過對方式方法的總結。
其次要研修經典「棋譜」，做到開發學習，借鑑他人總結的良好實踐，這樣可以少走不少彎路。
但是，無論是公認的專案管理實踐指南，如prince2®、pmbok®、icb®，還是新湧現的敏捷方法，如scrum，或是比較成熟的專業實踐方法，如：lean6sigma、cmmi等，它們的產生都有其時代背景、地域文化和行業特徵。儘管它們在不斷地公升級更新，但其共性特點與組織個性的有效實踐需求必然存在差距，僵化教條的使用會帶來更多的繁雜和人員衝突。我們更倡導組織因地制宜，因時而變，量體裁衣，智慧型使用。
q：專案團隊所有的努力是為了什麼？
a：毫無疑問，當然是為了聚焦於專案目標的實現。
q：傳統的專案管理強調什麼？
a：強調計畫性，基於任務分解，通過控制進度、質量、成本和範圍，交付專案產出，專案收益似乎水到渠成。
那麼問題又來了，q：專案管理，僅僅只是強調計畫性，交付專案產出就ok了嗎？
a：當然不是。面對複雜多變的環境，把專案的最終收益與專案的具體產出目標有效地建立強關聯，通過東塔迭代，讓它們不斷互動，這就需要對專案管控的基線、顆粒度和頻度進行重新定義。
當我們聚焦於專案最終收益目標的實現時，專案的基線就不僅僅是按照完成工作任務或產出，而應該是基於專案生命週期，從收益、成本、時間和風險等多維度，按階段、持續的論證專案的必要性、可行性和可達成性。
綜合總效，創變模型e=k×m
立足於創變的視角，定義專案成功的準則從產生走向收益，從遵循共性良好實踐走向追求個性有效實踐，從自評價走向利益相關方的認可。
k（know how）代表創變專案團隊所選用的方**和工具。挑戰來自公認的共性實踐指南、方**和工具與專案的個性情境如何有效地融合起來。
創變最大挑戰來自利益相關方對變革的接受程度，特別是日常運營人員的認可，即人心m（mindset），這直接決定了創變專案是否會成功實現其目標收益。
我們從創變專案管理模型的公式中不難看出，創變專案管理的方**需要參照公認的實踐指南，但更需要關注的是如何結合組織和專案的個性情境。創變專案一旦關注的是最終收益的實現，其過程需要遵循敏捷迭代，按階段交付能力、實現收益。這是因為，收益實現本身受未知的多因素影響，而且必須考慮人們對創變的接受程度。
以上，從四個視角看創變說明到此就結束了，二樂老師在書中的案例就不在這裡詳細闡述啦，那可是精華中的精華哦，想深入了解的，買書！
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