渠道一直是運營商拓展和把控市場的利器，對於很多區域運營商來說，渠道建設得成功，某種意義上就代表著經營結果有保障。擁有廣闊渠道資源的電信運營商，均在實施集中統一管理，開展渠道創新轉型，希望進行全渠道優化公升級。
但是在數位化時代，無論在使用者、形態、銷售內容還是組織形式上運營商的渠道都在發生著根本變化。運營商在全渠道公升級過程中，有哪些新變化、目標是什麼、具體策略又有哪些？這些問題值得深入**。
渠道「營服」的三大變化趨勢
在數位化時代，運營商面臨著渠道轉型的3個主要趨勢。
第一，使用者行為與需求深刻變革，線上交易、線**驗成趨勢。
使用者需求正在發生深刻變革，主要體現在需求內容和需求形式兩個方面：一是基於線上的購物、社交、娛樂等成為社會需求發展最為迅速的領域；二是線上交易、線下消費的o2o模式不斷發展，使用者需求呈現個性化、融合化發展趨勢。隨著智慧型終端、4g網路、o2o應用的普及，以及移動支付、物流配送等的不斷革新，線下商機與網際網路及移動網際網路結合的o2o閉環已經形成。圍繞使用者體驗展開的各垂直領域連線線上、線下的方式層出不窮，如餐飲類、零售類、社群類等。2023年，國內本地生活o2o市場交易規模達到3400億元，增長率為38.4%。
第二，市場發展進入存量運營階段，對渠道產生新定位。
在經歷了長達近10年的高速發展之後，我國的通訊市場已經出現了明顯的使用者飽和趨勢。市場競爭焦點也由增量市場轉向存量市場，競爭能力的核心轉變為對存量使用者的留存保有、需求挖掘和價值提公升等方面。未來，以成本換規模的粗放型發展模式已經不能適應存量市場經營的需要。渠道發展的績效導向開始由關注數量向關注質量轉變，渠道發展將更加注重降本增效。渠道將更多地承擔與存量客戶維繫和價值提公升相關的功能，運營商需要通過渠道與客戶之間建立良好而穩固的服務關係，以渠道為基礎，實現對存量客戶的精細化管理和差異化服務，貫徹實施一系列經營方針和策略，以提公升客戶忠誠度，釋放客戶價值。
第三，全渠道融合發展成為主流趨勢。
全渠道建設的目標方向
線上渠道與線下渠道不是互斥競爭關係，而是協同融合關係。數位化時代，渠道的競爭不是線上、線下之爭，而是企業之間的全渠道入口之爭。未來渠道建設目標可以總結為：形成以電子渠道為主、實體渠道為輔，自有渠道、社會渠道相結合，o2o聯合運營的現代化營銷服務全渠道體系。
全渠道的最大價值在於可以彌合企業線上、線下渠道的「資訊鴻溝」，可以打破不同區域市場之間的地理空間差別，可以為客戶提供隨心所欲地在不同型別渠道之間無縫切換的消費體驗。
全渠道公升級的六大策略
一、明確定位：多重渠道差異化發展策略
運營商普遍處於渠道轉型攻堅期，實體渠道高成本、低效益問題凸顯；電子渠道快速增長，但終端銷售功能有待完善；網際網路營銷能力、精準營銷能仍不足。在此情況下，運營商需要以渠道屬性為基礎，明確不同渠道的差異化發展策略，推動渠道轉型。公司的多重渠道發展變化如圖所示。
圖 多重渠道差異化發展策略
二、實體渠道：多元化經營，轉變渠道功能定位，強化新型營銷服務能力
多元化經營將成為運營商推動實體渠道轉型發展的主流趨勢。具體而言：一是實現經營混業化，包括引入更多的異業合作商，通過實體渠道超市化、連鎖化經營，強化實體渠道銷售功能，將實體渠道轉型成為電商化的線下平台，並實現對外能力輸出；二是實現功能多元化，推動實體渠道從傳統的銷售及服務渠道，向銷售、體驗、服務、本地化四大營銷功能轉變；三是實現運營集中化，渠道管理層次將不斷縮減，包括建設和發展一批具有核心示範意義的省公司直管營業廳，作為實體渠道功能轉型的有效載體；四是實現角色輔助化，隨著業務及市場發展，實體渠道將逐步從主流渠道向輔助渠道轉變，全力配合線上渠道發展。
三、電子渠道：加快電商化步伐，打造網際網路營銷服務能力
作為區域營銷主體，順應電商化趨勢、發展電子渠道，成為運營商至關重要的戰略任務。具體而言：一是加強產品移動化建設步伐，實現產品體系從適合傳統渠道公升級到適合移動網際網路的轉型，依託移動網際網路衍生出更多的線上、線下協同的產品體系；二是實現運營網際網路化，客流管理從傳統渠道的門店客流過渡到線上渠道的pv、uv等管理機制，將網際網路渠道按照客戶規模劃分為若干個單元運營，強化營銷效益考核；三是促進營銷場景化，從依賴於店員面對面的營銷能力，擴充套件為以大資料為依託的網際網路情景營銷能力，實現基於使用者消費行為和需求的精準營銷服務；四是推動機制創新化轉型，從以店員為核心的獎懲機制，創新為產品優化、引流、情景營銷等多維度的人員管理和激勵機制。
四、o2o協同：實體渠道與電子渠道協同轉型，形成以o2o為核心的全渠道體系
在此過程中，實體渠道不斷強化精細化和集約化運營能力，淘汰低值化營業廳，新增社群便利店等營業廳，打造高階自有核心營業廳，形成實體門店連鎖體系，提公升對家寬、集客業務/產品銷售、展陳的支撐能力，實現「銷售、服務、體驗」三線強化，全面提公升實體渠道的市場競爭力。電子渠道則要強化渠道統一入口建設，以電商化運營為核心，快速提公升電子渠道銷售能力，實現銷售功能最大化，並快速吸收網際網路思維，提公升新興網際網路渠道競爭力。
最終，從業務流程、系統支撐、考核激勵等3個方面，打破各渠道割裂狀態和線上、線下資源壁壘，促進o2o閉環形成和完善，實現渠道聯動，形成業務發展合力，提公升整體運營效率，並以客戶為中心，持續優化和公升級渠道體系。
五、組織結構調整：內部組織架構優化調整是業務調整的關鍵
專業的全渠道運營機構未來是應該脫離母體單獨成立的，其應專職負責全渠道建設與運營管理，統一運營實體渠道與電子渠道，同時負責網際網路新**的營銷推廣。要逐步提高專業化運營組織的人員力量，隨著現有業務的普及率提公升以及新業務機會的拓展，增強省級公司面向大市場的營銷管理職能，同步配套推進全渠道集中運營。
六、能力儲備：資料能力、電商能力成為關鍵
一是儲備資料能力，線上渠道與線下渠道不僅是客戶流量入口，不僅支援不同入口客戶流量的轉換，更重要的是實現全渠道資料的互動。運營商需要實現全渠道資料無斷層，讓消費者在企業全渠道上實現資訊與體驗的完美融合。二是儲備電商能力，以b2b+b2c平台化思維為目標，將內部實體渠道it系統與電子渠道能力進行聚合，並建立內部平台與外部社會化移動網際網路**對接，擴充套件和延伸全渠道的營銷觸點，基於營銷觸點和資料探勘形成統一的運營機制，提公升面向產品上游的議價能力和面向客戶的服務能力。
運營商的線下渠道資源是非常重要的財富，但同時也是成本壓力很大的包袱，如何構建服務業務需求的全渠道運營體系，甚至探索建立專業的渠道運營公司，加強對外合作，融入數位化時代的發展大勢，不僅考驗運營商轉型的決心和勇氣，也將成為運營商是否能夠保持一線銷售活力、發揮使用者規模優勢的風向標。渠道改革，將成運營商up or down的分水嶺。
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