以下是數位化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號的分享：生態圈建設中，最關鍵的一部分，載體之平台建設。
上一講，我基於企業優勢資源，提出了基於一核三環構建平台的思路，後續會主要是圍繞前篇所提到的一核三環四個大的場景，分析企業需要構建哪些能力。但在能力建設規劃之初，平台最關鍵的一步是要有「清晰的平台定位」。
必須明確，一般意義上的平台，是一系列平台產品的組合，不是單一的平台或者產品，因此平台的定位也應該統籌考慮。
正反皆戰略
平台定位，就是企業的戰略定位。論證戰略定位是否準確，有乙個非常通俗的方法：正反皆戰略。即戰略的相反面也必須是乙個戰略。否則的話，你說的東西就不叫戰略。通俗的講，就是一定要做到有所為有所不為，必須做好一些東西，但同時必須捨棄很多東西。
有點抽象，舉例來說明。
滴滴打車早期的戰略定位叫「讓使用者5分鐘內打到計程車」。這是乙個可量化可實現的目標。對外而言，明確告訴使用者：滴滴可以在5分鐘內讓你打到計程車。對內而言，這個戰略一出，整個公司的目標非常明確：讓使用者5分鐘內打到計程車。企業無論研發、運營、推廣還是支撐團隊，要從什麼方面展開工作？非常的清晰。
重視高峰期。出行和用餐都有乙個鮮明的特徵，就是存在高峰期，在用車的高峰時間優化車輛的排程，也事關使用者體驗。
總結一下：5分鐘、打到、計程車 三項，都是非常確定的、可衡量的指標。所有這一切，都是讓使用者快速上車的關鍵環節。而至於其他的事情，都不用去浪費時間做了。
這是什麼，這就是我們戰略的核心。
保險公司的平台定位
眾安講，做有溫度的保險。對外，清晰明了告訴使用者，我們的保險產品不像其它家一樣，冷冰冰的缺乏人文關懷。對內，就要優化整個業務能力，從產品設計、保單管理、理賠各個角度都要做到使用者視角的、有溫度感知的保險產品。當然這個定位也是有問題的，就是「有溫度」這種詞是無法量化的。這是乙個保險行業的正面的案例。
我們看乙個表面上做的好（至少官方資料極好），但定位很反面的乙個案例。這是一家巨頭保險公司做的平台定位：「***xx，值得信賴的移動金融生活管家」。什麼問題？僅僅從使用者角度我們拆開看看這個定位的問題：
除了定位模糊、使用了過於專業的詞彙以外，另外乙個就是沒有可量化的指標。我想，最大的問題，是沒有做出選擇吧，管理層或者戰略層沒有做出選擇，從而讓執行層的戰術實施上，會非常難辦，正所謂戰略上的懶惰，也就是如此。當然，從2023年開始，它的確在改變，在聚焦，這是好兆頭~
回頭看滴滴和上面這個平台定位，後者是沒有反面的。
一核三環的平台定位？
先說結論：一核三環的規劃思路，是沒有平台定位的，也不可能做出清晰的定位。
核心：3億長險存量使用者。第一環：100萬**人+1000家櫃面等。
第二環：1700家合作、控股和參股的企業的賦能資源。
第三環：廣義網際網路使用者。
一核三環首先應該是乙個思路，是路，是步驟，也就是平台建設要分步實現。從核到第乙個環、第二個環、第三個環，由內而外逐步實現的過程。這其中，平台每乙個版本，都是基於終極目標不斷公升級的過程。所以，一核三環更像是平台的四個主要版本。
1、第乙個版本，是聚焦於核心。
核心時期的平台定位就要服務3億存量使用者，企業平台定位一定要用他們的語言來描述，講這個群體和企業共同的故事。他們和企業的共同羈絆就是「保單」。更網際網路化的講，是「精準的保險服務」（不是定位），這是服務存量啟用存量的關鍵。
2、第二個版本，是聚焦100萬**人為3億存量賦能。
3、第三個版本，是聚焦1700合作企業為3億存量賦能。
怎麼盤活集團內部巨量的優質資源？優質資源怎麼提供給使用者？哪些資源更適合網際網路環境下使用者需求？怎麼配置怎麼做才能賦能集團企業的各個單位等等所有這些問題，都是這個時候應該考慮的問題。
v1.0~v3.0（版本號具體怎麼劃分可按照企業各自規範執行）這三個大版本，是企業平台建設中，利用企業高度壟斷的客戶、隊伍、合作單位的資源，在探索、嘗試數位化轉型過程中，不斷試錯、完善自我從而找到自我蛻變機會的過程。也是為後續面向更為廣闊市場展開衝鋒所做的準備。
從企業視角的講，3億存量從某種意義上，是離不開企業的，屬於該企業的壟斷資源，具有該企業特色的稀缺性。在可承受的代價範圍內，怎麼利用這3億存量，快速摸索出適合企業自己的，網際網路的打法，尤其重要。這個摸索的過程就是建立自己數位化系統能力、積累網民資料、構建承接環境的過程。
從使用者視角的講，放到平台上的，使用者願意用，愛用，推薦親朋好友用的服務，才是對使用者真正有用的服務。如果企業數位化能力滿足不了存量的3億，那廣闊市場的10億使用者，企業更是沒有能力滿足的。
必須重點強調的是，前三步的重中之重是形成使用者、銷售人員、服務提供商三個基礎角色的網路協同效應，質量比體量更重要。
在平台的發展過程中，如何激發網路效應至關重要。要提公升網路效應，並不是一味地擴大使用者和合作夥伴的規模，而是要確保平台能提供好的產品和服務，讓參與者之間有著良性互動更為重要。對產品公司來說，在搭建平台之前，存量3億就是龐大的使用者基礎，所以通過平台要實現的是產生更多的良性互動，重點是要吸引高質量的平台夥伴（產品和服務的提供方）進駐平台，來激發三方網路協同效應。
只有將產品和服務做好，讓平台使用者感受到切切實實的價值，才能對客戶產生足夠的吸引力，並讓平台夥伴從中獲得利益，然後又能吸引到更多的平台夥伴參與進來，進而又吸引到更多的客戶，實現正迴圈發展。產品公司在建立平台之初，為保證平台夥伴的服務質量，應該建立一套較嚴格的篩選和培育機制。
4、第四個版本，是從存量走向廣義網際網路使用者。
到這一步，才是保險公司利用存量、100萬隊伍、1700家合作結構，積累了足夠多的平台建設能力、構建了相對完備的系統能力、打造了足夠的面向廣義網際網路使用者的基礎環境，是時候走向更廣闊的市場了，去和at這類網際網路企業正面競爭了！
最後，有清晰的平台定位，再開始平台建設！！！
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰！ ！！
全文完，望對你有所啟發~
總結：平台定位即企業數位化轉型的戰略定位。
戰略定位的核心是有所為有所不為。
戰略的本質是選擇。
戰略的相反面也必須是乙個戰略。
經典的差異化戰略的理論是現如今平台定位可參考的理論之一。
不要用戰術上的勤奮掩蓋你戰略上的懶惰。
賦能一定是相互的。
平台的定位，只能靠企業自己。
平台的本質 保險公司網際網路平台建設系列
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