敏捷轉型是一種涉及管理層的組織級變革。我們常說管理層的認同對於敏捷是否能取得成功很關鍵，缺少管理層的支援，敏捷轉型就可能會遇到巨大障礙。公司中管理層支援敏捷有很多不同的方法。
\ arijit sarbagna在《規範的scrum（prescriptive scrum）》一文中討論了在敏捷轉型過程中管理層的認同和支援的重要性：
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\\假設我們正在以敏捷方式開發專案，最初採納敏捷不是自上而下的，而是徒勞的「自下而上」。在這種情況下中，很可能我們就會錯失了「管理層認同」這個關鍵因素。缺乏管理層的支援，打造自組織團隊的良好意圖很可能會走進死胡同。作為scrummaster或者敏捷教練，我們需要花費大部分的精力來說服管理層（或者客戶），而不是實際上的指導團隊。
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根據arijit的觀點，對經理而言支援自組織團隊非常困難：
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\\（……）管理團隊遭遇決策的困境，在團隊成為「自組織團隊」過程中應該留有多少迴旋餘地。這很搞笑方，我們不得不跟管理層解釋敏捷是如何工作的，為了使敏捷有效，管理層應該相信敏捷。有時我們必須要提醒管理層，如果我們不信賴員工，即使瀑布式開發也不會成功。信任是成功的支柱，圍繞著信任我們補充了工程實踐。
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arijit建議經理不應該強制實施scrum：
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\\但是，如果我們正在處於規範化scrum困境的話，比如很可能管理層會指導團隊，敏捷應該怎麼做（或不應該怎麼做）——這些人可能從未實施過敏捷而只有理論知識——那麼這只會讓事情變得更糟，或者變成「失敗的故事」 。
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相反，arijit建議「宣揚和鼓勵理解敏捷的人，從而擁抱實踐」。
\ zvonimir križ寫過一篇文章《親愛的經理，我們已經敏捷了（dear management, we』re already agile）》，文中質疑缺少管理層的支援是否是採納敏捷的真正障礙。這個問題可以理解為，當關注於實踐而不是敏捷原則的時候，實施敏捷的唯一方法就是自上而下：
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\\從諸如scrum之類的實踐直接開始敏捷可能使人們相信，敏捷「旅程」需要深層的組織變革。當然組織變革需要管理層的支援。另乙個更有趣的原因是瀑布式開發本身。為了更加精確，瀑布式開發需要大量的前期規劃（upfront planning）。這也是我們大腦中的一種思維慣性，為了成功，所有事情——包括敏捷轉型——都應該詳細規劃。此外，管理層需要如此大量的前期規劃和重大決策。
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arijit建議敏捷轉型還可以採用自下而上的方法：
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\\有時候人們忘記了自下而上的敏捷轉型是合理的。
\ 每個人應該都知道採用敏捷原則不需要依賴管理層。（……）你可以現在就開始。不需要任何理由！
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我們曾採訪過jeff sutherland，他在《敏捷做了對的事，但方向卻錯誤（agile done right and agile gone wrong）》一文中提到了領導力和團隊。jeff在google plus上分享了這次採訪，他提到管理層可以採取如下做法來支援敏捷：
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\\這和管理層的認同無關。而是與敏捷管理層如何敏捷、領導以及展示變化相關。在某些大型公司內，會有由高階管理層組成的scrum團隊。他們不會賦予團隊執行scrum的權利，而是自己也在執行scrum，並且希望團隊和他們一樣執行scrum。
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在敏捷轉型過程中，中層管理者該如何支援呢？em campbell-pretty寫了一篇文章描述這個問題《對敏捷教練與中層管理者溝通的建議（advice for agile coaches on \"dealing with\" middle management）》。文中說明了為什麼管理層的認同如此重要：
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\\和開發團隊一起工作時，中層管理的認同非常關鍵。對於敏捷轉型工作，中層管理者可以是良好的動力也可以是克星。如果團隊認識到管理層不支援敏捷，那麼在試驗和冒失敗風險的時候他們還會覺得安全嗎？我曾見過有些組織嘗試敏捷轉型，而管理層仍然是傳統思維。對於團隊而言，這將是毀滅性的問題，如果團隊相信敏捷的價值觀如透明性，那麼他們就會因為暴露事實而受到管理層的譴責。
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針對如何解決來自中層管理者的阻力，em campbell-pretty給出了如下建議：
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\\中層管理者其實並不容易，實質上他們就像「三明治裡的肉」，處於組織的高階管理者和普通業務人員之間。中層管理者的責任大於權利的情況司空見慣。這可能非常令人沮喪，並且讓我懷疑命令與控制管理風格的盛行，是否是大型的官僚組織裡中層管理者喪失權利的直接後果。中層管理者的注意力從組織繁文縟節的沮喪轉移到改善員工的生活上，對於管理者和團隊都是一種回報。不要忘記，中層管理者和其他人一樣，傾向於能為我帶來什麼好處（wifm——what』s in to for me）。中層管理者必須明白敏捷會如何幫助他們獲得成功。
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mike mclaughlin寫了一篇題為《耐心的敏捷教練（the agile coach on patience）》的文章，文中他談論了敏捷轉型對於中層管理者的影響：
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\\許多中層管理者在放手控制權上似乎都有一段困難時期。他們覺得還是需要插手。微觀管理了許多年，可能有數十年，要想打破這些實踐很困難。即使在團隊授權的重要性方面中層管理接受過很多培訓，但是在腦海裡，他們仍然不確信團隊是否可以完成工作，因此還是繼續執行微觀管理。
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對中層管理者和團隊而言，採取自組織也很困難：
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\\（中層管理者）有效地阻止了團隊發展成自管理、自組織的團隊。結果就是，團隊繼續按照中層管理者的指導行事，或者得到授權才會做事。我把這個現象叫做中層管理者陷阱（middle manager trap）。中層管理者繼續制定決策，並一直質疑為什麼敏捷團隊不能自己負責任。這是乙個惡性迴圈。
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mike建議中層管理者可以展現對團隊的信賴，並留給團隊轉變為自組織團隊的時間，從而支援敏捷轉型。
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\\能夠實現180度大轉變（leap of faith）、信任、委派、耐心，實際上是一種對於他人的投資。對於乙個新成立的敏捷團隊來說，可能要花一段時間才能獲得良好的投資回報（roi——return on invest）。過了這段時間後，團隊或個人可能還是比較糾結。偶爾的小錯誤是可以接受的。因為我們需要長遠地考慮。
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brian erwin給領導敏捷轉型的高管們寫了一封公開信《致引領敏捷轉型的管理層的公開信（an open letter to executives leading agile transformations）》。他建議管理層應該相信員工都很誠實，且能夠努力工作，他還建議管理層可以通過環境來支援敏捷轉型，從而幫助員工完成工作：
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\\管理層需要打造一種組織環境，在這個環境下對於員工來說採納敏捷的阻力最小，而不僅僅是採用和強制實施一些如scrum、極限程式設計或看板等敏捷方法。
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brian的公開信裡還包含了一套幫助高管打造環境的行動計畫。其中一些建議如下：
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\\在組織裡開始展現你所期望的行為。造勢最有效的方法之一就是先改變你自己和你的行為。實際上你不能強迫別人改變，但你可以鼓舞他們改變。（……）
\不要在團隊級別強制實施一種方法。不要強迫團隊實施scrum或其他方法框架，要把敏捷落地（……），通過移除組織障礙來提供和展現你個人的支援與承諾，還有你的立場。（……）
\投桃報李。（……）如果你打造了乙個環境，鼓舞員工奉獻一切，視公司如家，並且通過投資員工展現出他們的價值的話，那麼你的組織會有更大的可能性長期贏得市場。
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management buy-in and support in agile adoption
\ 感謝侯伯薇對本文的審校。
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