昨天
隨著專案不斷擴大，業務需求隨之增加。近期所帶的團隊人數也逐漸增加，除了作為乙個基本的產品經理需要輸出原型、產品方案外，團隊的管理也逐漸成為工作中的一大部分。
產品經理從業3-5年後，很多產品人會面臨瓶頸。這裡瓶頸有兩方面
曾經，有分享過不同產品經理等級的職位描述
產品助理（專員）、產品經理、高階產品經理、產品總監是什麼樣子？
高階產品經理與產品總監，是面臨瓶頸的集中階段。團隊的管理問題和來網際網路35歲就有的中年危機，兩者都是乙個產品人要擔心的問題。就團隊管理問題，產品負責人在帶團隊中，都希望所負責的團隊有3個特點
事實是，團隊的成長不僅是需要內部的人員技能，還有外部的環境以及帶頭人的管理方法。今天就團隊管理問題，分享近期我在團隊管理中的一些tips
讓每個人都發光
讓每個人都發光，顧名思義讓每個人都能在團隊工作中得到發展和做出成績。但要注意的是首先要區分團隊的型別，產品團隊中有不同職位的細分，類似這樣的細分團隊a
或有這樣的細分團隊b
不管你所屬的是的上面那一種型別，產品負責人應該注意的是工作的任務分配需要找到對應技能屬性的同學，另外要給予任務的完成節點。
這兩點是我在帶團隊中，保持戰鬥力的基本原則。另外沒有時間節點的任務，是無法把控進度的，沒有把控進度的團隊是沒有戰鬥力的說法。
讓每個人都融入專案
既然專案團隊成立後，產品負責人通過上面的任務屬性確定被指派任務的同學後。團隊人數少的時候，幾乎每個人都可以參與到工作中。但當團隊人數不斷增加，尤其是在產品從0到1打造期間，如何安排運營、品牌同學、與外部資源對接的工作，是需要帶頭人就「產品生命週期」的來不定向的調整團隊各職位任務。
比如：在產品沒上線前，是否可以做冷啟動計畫？是否可以做種子使用者的邀請？是否可以做流量的積累？
就算還沒有產品上線，保證產品團隊中每個人都有自己的工作安排。讓專案同學有參與感，這是團隊有激情力的保證。
上面是雷軍建立小公尺所帶領的創始團隊，對於我來說，記憶猶新的是在當初創業開始，小公尺團隊喝一鍋八寶粥的人，最終都整齊的站在了上市門口。
讓每個人都融入專案，在專案的任何生命週期，都保證每個人「有事做」，是戰鬥力的保證。
注意老闆需求
產品團隊的管理中，產品負責人會遇到老闆的臨時需求。尤其是產品負責人在團隊任務分配後，如何把老闆的好需求與壞需求給予過濾，既可以保證團隊的專案上線，又能保證老闆的需求得到滿足。
因為大多數情況公司老闆不會親自參加需求評審會，對此與直接落地的需求難免會有資訊不對稱的情況，相信很多產品負責人會獨自把關再與上級溝通。那麼評審會中所落地的原型，我建議各位在方案確定後盡量找時間和老闆「通氣」。既可以最大化的減少開發、設計資源的浪費，也可以保證團隊中的成員不會在內部私聊：「你看，又做了半天，沒有東西產出」
不管是產品負責人，還是是乙個專案的產品總監，很多需求也是在實際工作中無法避免改動的。有時候是因為時間問題，有時候也會是上面說的老闆需求問題。產品負責人要了解老闆的習慣和大體產品的設想，我把這個過程叫做「擴充套件性的設計」
老闆的需求是你必須要擴充套件的產品點，考慮產品設計的1.0版本產品框架外，要考慮業務的擴充套件性。
這裡的業務擴充套件性指的是產品上的擴充套件性。比如下方客戶端廣告系統設計，既可以支援**產品的投放，又要支援第三方頁面跳轉。
總之，高階產品經理/產品總監，雖然是乙個產品人進入職業發展的瓶頸期，但也是乙個產品人發展最關鍵的時機。除了行業經驗外，更多的是產品帶來的業績。比如：你的使用者數、你的產品營收、你的產品流水等。這些成為了乙個產品負責人所追求的目標。
試想，你在團隊中，茫茫無為，業績平平。作為管理人的你，如何給予公司交代呢？
《產品經理那些事兒》
產品經理那些事兒 基本資訊 叢書名 圖靈原創 出版社 人民郵電出版社 isbn 9787115344656 出版日期 2014 年2月 開本 16開 頁碼 1 版次 1 1 所屬分類 經濟管理 管理 企業管理 綜合 計算機 電子商務與計算機文化 綜合 更多關於 產品經理那些事兒 史上最全 乾貨最多 ...
產品經理高階中
職業規劃 注意產品經理的職業規劃，專精某一項對以後的發展更有利 產品經理可細分為 移動客戶端產品 web產品 使用者產品 客戶產品 社群產品 社交產品 內容產品 工具產品等。從網際網路領域來細分，產品經理可分為o2o類 電商類 企業服務類 社交網路類 遊戲類 從需求領域來細分，產品經理也可分為移動端...
做產品那些事 有感
又有一段時間沒寫了，由於自己又有點懶惰了。不說其他的了，說點跟產品相關的。不用去統計，我相信大多數人現在所負責的產品並不是自己所提出的產品，因為大多數人不是boss，都是打工的。那麼不是自己想實現的產品，那麼你認可嗎？對待該產品的態度是什麼呢？也許大多數的團隊在做之前應該做過充足的溝通，團隊大多數人...