之前談到itil v3.0版的「外來和尚」在他的本土頗受歡迎，也著實做出了一番成績，在itil v2未能讓中國it部門感受到「革命性」改變後，itil v3又被委以重任。我們現在不防先看看他這本經裡都講了些什麼。
我認為，itil v3帶給我們最核心的價值在於：對於業務的關注。這在以往是未被過多提及和重視的。它講企業的業務作為it服務的核心，圍繞企業的實際業務來建立it服務管理思想。提出了著名的「服務戰略、服務設計、服務匯入、服務運營及服務生命週期管理」的五環理論。下面這張圖幫助大家了解其意義所在。
服務戰略作為該框架的核心，告訴我們在思考如何做之前，先想想為什麼要做。它需要it部門把其他業務部門作為自己的服務物件，了解他們的業務需求（有客戶關係經理），判斷這個業務對it部門的影響（包括it投資和業務收益的情況分析），從而為最終決策提供依據。
服務戰略為其他模組指明了方向，從而使服務生命週期的所有階段都強調業務的重要性，把為業務服務放在首位，通俗地說，它解決了「為什麼做」的問題。
服務設計為服務和服務管理流程的設計和開發提供指導，在決定了做某個業務後，it部門 首先必須對自己現有的資源能力進行綜合地評估，提出相應的改進計畫和服務設計，以確保新的業務能夠正常執行。
服務設計提供了怎麼做的整體計畫和方案，我們可以把它簡化為：解決了「怎麼做」的問題。
服務匯入為如何將新的和變更的服務匯入到運營環境的能力，為開發和改進提供指導，通俗的說它解決了「服務的實施和試運營」的問題。
服務運營指導如何達到服務交付和服務支援的效果和效率，從而確保客戶和服務提供者的價值得以實現。通俗地說它解決了「服務正式上線後，執行維護」的問題。
生命週期的管理為持續服務改進，為創造和維護客戶價值而進行更好的設計、匯入和運營提供了指導。它解決了「服務不斷自我完善」的問題。
itil v3為我們企業的it服務管理水平的提高提供了方**，但是具體的落實到企業中去，卻不是一日之功。這是因為每個企業的具體情況不一樣，將這些方**納入到具體實踐中去的過程也將是不一樣的，譬如ibm和hp在落實這些方**時，所形成的管理模式就是不一樣的。所以每個企業需要根據自己的實際情況，具體問題具體分析。
但是在中國，大多數企業在沒有對自己實際情況有清晰認識，並且it部門還未能轉變觀念，將自己從「維護支援」向「為業務服務」的角色轉變的情況下，就「拿來主義」得將itil v3全盤照搬，迫不及待地希望出現突破性得轉變和一片叫好。結果如同敲著木魚念聖經，木魚敲得很賣力，聖經本身也沒錯，但結果就是不合拍，更別提相得益彰，能帶來什麼根本性的改觀和進步。
時間久了，看的人一片茫然，做得人信心漸失。我想問題不在於「聖經」和「木魚」本身，而在於「匹配」。這個「匹配」我想更多地來自於接受某一新事物之前的準備工作。首先你要真正認同並轉變自己的角色，然後審視自己是否已經做好了實施的準備，而在這個過程中，很多企業的
it部門就忽略了這個重要的因素，這種方法的嫁接，能否在新的土壤上開花結果，當然要先看看這土壤是否合適，如果不合適，能否先讓其先變得適宜？
在接下來的文章《我看
itil
在中國：嫁接的精髓》，我再來談談，很多人都忽視但又非常重要的這個問題。
我看ITIL在中國（二） 敲著木魚念聖經
之前談到itil v3.0版的 外來和尚 在他的本土頗受歡迎，也著實做出了一番成績，在itil v2未能讓中國it部門感受到 革命性 改變後，itil v3又被委以重任。我們現在不防先看看他這本經裡都講了些什麼。我認為，itil v3帶給我們最核心的價值在於 對於業務的關注。這在以往是未被過多提及和...
我看ITIL在中國（一） 「外來的和尚」
外來的和尚 時髦一點的說，itil 跟早年的 沙發 咖啡 摩登 一樣，是前些年業界的舶來詞。但作為一種管理方 它更像是遠涉重洋而來的 外來的和尚 這些治理 管理的信條 理念在進入中國後，要以全新的姿態讓 it部門重新審視自己的工作。按中國的俗語來講 常規的看法，外來的和尚 總是要比本地的更會念經一些...
我看ITIL在中國（三） 嫁接的精髓
前面說到itilv3作為在本土很成功的管理方 在移植到中國後，長勢卻並沒有預期的那樣好。這種不同國情下的 嫁接 其實大多企業的行動都很盲目。嫁接 成功的關鍵因素在於兩者的 親和力 彼此相同或相近，成活的機會才大，成長得才好。這個精髓我們掌握了嗎？其實itil的產生與其所處的環境有關，在國外發達國家，...