前面說到itilv3作為在本土很成功的管理方**，在移植到中國後，長勢卻並沒有預期的那樣好。這種不同國情下的「嫁接」，其實大多企業的行動都很盲目。
「嫁接」成功的關鍵因素在於兩者的「親和力」，彼此相同或相近，成活的機會才大，成長得才好。這個精髓我們掌握了嗎？
其實itil的產生與其所處的環境有關，在國外發達國家，企業的資訊化建設已經相對深入，各種核心業務系統基本已經都遷移到了it平台上來，保障業務系統的正常、高效執行早已是人們的共識，而對於it部門的依賴和對其價值的認可也相較國內更高。加之國外講求「專業的人員」來完成「專業的工作」，除了一些大型的企業需要自己管理it基礎環境外，很多企業的主要業務運維管理是承包給第三方的專業服務公司來完成的（如ibm和hp等公司），所以他們更加關心的是流程化的建設來規範和提高這些專業it服務公司的it管理水平，所以itilv2、v3產生了。
拿目前最流行的itil v3來說，其帶給我們的核心價值就在於對業務的關注，前幾年那篇著名的「it dosen』t matter」中描述的觀點：it作為現代企業內部的一種資源，其價值正是通過在it環境上執行的業務和各種應用來體現的，離開了業務去談it是沒有意義的。企業it部門的價值也正是通過對業務的良好支撐表現出來的。
而如何有效地對企業的業務形成良好的支撐，需要引入bsm（業務服務管理）的管理方法。it管理部門首先應該改變傳統的管理思路，從以往的站在it支援服務的角度去看業務，轉變為站在業務的角度來看it的支援服務，換個角度去看問題，解決與業務部門溝通的問題，採用雙方都能夠明白的語言來描述業務，這樣才能夠真正的做到有效的服務，也就能夠提高it部門在企業中的話語權和價值。
而我們很多國內的企業，在實行這種「嫁接」之前，根本還沒有轉變思想，還未能完全體現出自身的價值、未能達到在企業中的足夠話語權可以真正地貫徹這種理論，也就是還沒有具備這種「親和力」。那「嫁接」失敗或者效果不佳，也不是什麼難以理解的事了。
其實管理上一直存在這個問題，乙個企業成功後，人們可以總結分析出一種模式與要素，或者得出乙個理論，應該說這個理論是實踐中得來的，但是如果你將這個理論應用在別的企業上，往往是失敗的。這與很多企業與個人想複製成功經驗卻以失敗收場的道理是一樣的。
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外來的和尚 時髦一點的說，itil 跟早年的 沙發 咖啡 摩登 一樣，是前些年業界的舶來詞。但作為一種管理方 它更像是遠涉重洋而來的 外來的和尚 這些治理 管理的信條 理念在進入中國後，要以全新的姿態讓 it部門重新審視自己的工作。按中國的俗語來講 常規的看法，外來的和尚 總是要比本地的更會念經一些...
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