面對在民營企業成功實施erp概率低的狀況下，erp這個在國外成功運用和被證明可以提高效率的數位化管理系統，在中國民營企業為什麼會產生「南橘北枳」的困擾呢。那麼它究竟難在**呢?
鄭林最近非常苦惱，花了100多萬元購買的erp系統，應用了兩個月，卻發現員工的效率非但沒有提公升，反而還在下 降。鄭林是公司老闆，是10年前白手起家做五金產品的民營企業。當初因為看到訂單跟進、財務核算、庫存採購等資訊無法有效整合，所以下了很大決心上馬 erp。現在倒好，安裝之後第一季度的就表現讓人失望。難道100萬元就這樣打了水漂?鄭林尷尬地苦笑。
到底是erp軟體問題，還是erp實施出了問題?還是其它的問題呢?鄭林召集所有管理人員開了幾天沒完沒了的會議，還是百思不得其解。面對在民 營企業成功實施erp概率低的狀況下，erp這個在國外成功運用和被證明可以提高效率的數位化管理系統，在中國民營企業為什麼會產生「南橘北枳」的困擾 呢。那麼它究竟難在**呢?
民營企業規範化管理之痛
民營企業在創辦之初，一般從家庭作坊開始或幾個人合夥，大家是一條心走到一起來的，在規範化、制度化上不需要花很大的功夫。但隨著企業的壯大， 林子大了什麼鳥都有了，這就要強調管理、要強調制度，企業的監督約束機制就顯得尤為重要。鄭林通過erp實施前的培訓明白到管理基礎對erp實施的重要 性，所以為了提公升管理水平，強化規範管理，鄭林訂了很多管理制度。檔案制度訂了一大堆，隨著erp的實施，但效益反而下降，這究竟是為什麼?這主要是鄭林 和一般民營企業一樣對規範化管理存在錯誤的認識。
(1)將規範化理解成了單純制度化，而又將制度化理解成了檔案化。其實規範化管理的核心是標準化和資料化，許多民營企業平時在管理上都是在生產 過程中直接解決的，是人治管理不斷修正和調整的結果。這種非標準化的生產其實就是作坊式生產，和乙個捏泥人的藝人差不多，邊捏邊想。
所以，規範化首先就是要將各種工作標準制定出來，要將工作結果、工作內容、完成工作時間、工作程式等等進行標準化。這和簡單的制度化是不同的， 因為這種標準化必須**企業流程，而不能是某人意志，也不能是某種「好制度」的引入。而且，作為一種規範化的工作標準，它主要是規定員工應該怎樣做，這跟 很多企業的制度重在規定員工不能怎樣做是不同的。
(2)規範化管理的核心是資料化。鄭林訂的制度一大堆，之所以沒有大用處，其中乙個原因就是文字太多，資料太少。沒有資料，制度的內容就模糊， 違反和遵守制度就沒有區別。要用文本來寫制度容易，而用資料來表達一種規範就難了，資料所表達的東西是明白無誤的。所以以資料化為核心，企業的規範化工作 就要從工作的分拆開始，從工廠的各個環節的資料收集、整理、分析開始，經過較長時間的統計，才能成為一種工作的標準和要求，這與參照某些公認的「好制度」 來寫檔案有本質的不同。
(3)將規範化管理理解成了單純的知識和方法、工具，而忽視了在規範管理中對人的改造。其實規範化管理的難點不是檔案的制定，甚至不是資料的收 集，真正的難點在於改變人的習慣。所以，人們在做「對」的事情和在做「習慣」的事情之間進行選擇時，經常選擇的是做習慣的事，這是許多企業進行規範管理失 敗的根源。他們都知道該怎麼做，但他們還是不那麼做，他們仍然會按習慣去做。改變人的習慣是乙個漫長和痛苦的過程，它遠比制定一些文字、條例、標準、資料 要困難得多，而且要從老闆改起，因為企業的習慣最終都與老闆有關。從習慣的改變入手來進行規範化管理才是真正能改變企業、提公升企業管理水平的切實方法。
(4)要防止企業因規範化而走向官僚化。有時打著規範化的幌子，但由於不理解規範化的實質，就會把檔案的制定和遵守當成頭等大事。由於它不是著 眼於人們習慣的改變，而制定的檔案又缺乏實踐基礎，經常會遭致人們的抗拒。在這種執行與抗拒的較量中，極易發展成形式重於內容的現象。人們會變成為規範而 規範，失去並忘記規範的真正目的，這就是企業官僚化現象。這種官僚化現象一出現，企業的規範化管理必然擱淺，大多數民營企業管理水平上不去、管理模式落後 的癥結就在此，而不在於企業老闆不懂或不願規範化。
erp與規範化管理的關係
一般來說企業管理可以用三重境界來描述。第一層境界是規範化;第二層境界是標準化;第三層境界是資訊化。但是，因此而忽視前面基礎性階段也是錯 誤的，這就是為什麼許多企業採用昂貴的erp系統失敗的原因。這裡用了乙個「化」字，非常好、也非常耐人尋味。哪麼轉化什麼呢?筆者認為首先是轉化企業領 導層、企業中層和員工對管理規範化的認識，然後再慢慢實行標準化。實際上，沒有規範化就沒有資訊化。筆者認為有些企業上erp系統失敗的原因很多，但是失 敗的核心是管理的規範化問題。
大家都知道，資訊化強調規則，沒有規則的資訊化無法成功，所以企業領導者目前最為急需的認識轉變是要認識到—資訊化需要管理規則的支撐。因此， 基礎管理規範是erp成功實施的前提。管理基礎薄弱對於急於實施erp的企業是致命的，erp的**鏈牽涉到企業的採購、**、財務、人力資源、生產、設 備、銷售等。因此erp的實施非常複雜，沒有良好的管理基礎而去實施erp就如同在乙個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。
(1)成功實施erp必須要進行基礎管理規範化和資料規範化。
雖然erp需要硬體投資，還需要軟體投資，以及相關培訓等諸多內容，對於民營企業來講都是一項不小的投入。但對許多民營企業現時最重要的短處 是，基礎管理薄弱的巨大的挑戰。換言之，大多數的企業需要進行基礎管理的規範化，要上乙個「補習班」，才能上erp的「提高班」。erp同時還是乙個「鐵 面法官」，可以遮蔽掉人情方面的弊端。系統可按照流程匯報資料，自動生成各項資料提供給領導決策。
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