專案經理的職責,任務,目標,標準隨便怎麼說吧.那個都是名詞.只有做到專案經理,積累的失敗的經驗,才會產生理性的思考.
專案經理的任務是在 資源(人,經費,其他資源),任務(需求-為使用者提供的功能),進度(時間)之間作協調工作.是乙個協調人員.
千萬不要把專案經理定位為 乙個專案組的領導.專案組的技術核心.那些是領導層,技術總監,架構經理的工作,飯碗.
專案經理的工作就是協調.協調人與人之間的溝通是第一原則.但是有其方向.
對公司決策層:體會到老闆想在這個專案要花多少錢,多少時間,其實就是想掙多少錢.你要幫他算計.(但是算錢的事情不是你的任務,所以你可能要和財務,研發部等溝通),關鍵是-找到乙個明確的表達方式能夠讓老闆知道,你在他掙錢的路上(需要花錢,要花多少,計畫怎麼花,當前花了多少,還要花多少,然後他會隨時隨地的琢磨:哎呀~這專案我能掙多少.原來還能多掙點,他這麼想,那你ok了.媽的,原來掙不了幾個錢,再讓他搞下去,別再賠了,那你危險了.)
對財務部負責人,你是乙個中間人. 高層決策者(財務代表了他)-你-團隊的工作人員(員工).這之間其實很簡單的乙個核心因素是啥:利益,其實就是錢.對財務部,你的姿態是打工者的代表,是勞苦大眾的領袖.在財務部(管錢的部門)眼裡,怎麼樣你才能算得上乙個領袖?你要懂一些財務知識,要能夠用財務人員能夠聽得懂的語言,告訴他們你要花多多少錢,怎麼花,花在什麼地方.或者說激勵員工你需要怎麼樣的投入.長工資,獎金這些牽涉到錢的事情,要面對他們.所以你千萬不能得罪了他們啊!
對研發部,技術支援部,這些公司把握技術核心的角色.你仍然是個中間人.客戶(能夠實現客戶需求的核心技術掌握的在以研發部,技術部為代表的角色手裡)-你-開發團隊.和核心技術把握者的溝通過程中,你的目標是:產出清晰的定義 1:現有的技術積累能夠滿足使用者需求的百分比是多少.需要額外研發的工作是那些.關鍵是要了解,技術核心對實現這個專案的態度.基礎啥也不需要增加.2調整調整業務就可以搞定.3嗯!需要特定的開發補充一些功能.!4嗯!現有的技術恐怕不夠啊,得弄點新技術進來,不過已經知道方向了.!5嗯,這專案得用新東西,咱還沒弄明,別人他們發現了,回去趕緊搞搞,弄清楚了再說.別讓別人知道咱技術不行.!6嗯,掙得不多,幹活不少啊!***,又來新東西,老子準備走人了,你讓做啥就做吧.反正掙了這月的工資,老子就跳了......所以說你要小心啊.這方面的認識直接影響到你團隊的進度,由進度產程成本效應,最後會歸結到錢.
團隊的專案實現人員.就團隊的實現人員,不單單有開發人員,還包括,測試人員,文件撰寫,輔助溝通,團隊領隊(如果你職位是專案經理,實際上是個team-leader),那你還要擔任部分業務的編碼,測試等工作.這說明你處的公司一定是小公司,管理一定還不健全.但是,發現什麼問題解決什麼為題吧.現況是這樣的,不要有想談工資待遇,跳槽,清楚地需求,分清責權利方面的奢求吧.那些都是危險的.如何帶團對,如果你是從程式設計師-高階程式設計師-teamer-leader-專案經理之路,這麼走上來的.那麼應該可以總結出自己的知識體系了.如果不是.去補課吧.
客戶:他們是直接掏錢的人.但是什麼都好說.真掏錢的時候,是很麻煩的.做專案經理,你80%的工作重點都是圍繞他們.但不要覺很艱難,要始終把握住你不敗的3個立足點.(資源,業務,時間).
和客戶的溝通是門大大的學問,我也總結不好.下面的內容只是給自己理思路的乙個提示.
1.業務角度的談到,要從公司的角度出發.一切以公司的利益為基礎.不能實現的業務絕對說"不".
2.能夠實現的業務,不說"yes",因為一但說可以,那麼純理想狀態是不能夠產生變更,就是說使用者的要求可以落在紙上,並且不存在2異性.這非常不現實.
3.需求調研是有時間限制的,專案進展的階段性.直接約束這著你調研的時間.公司對專案的態度,直接影響你需求調研的人手.公司人員的水平,直接影響調研成果的準確性.
那麼你該親自作調研?找幾個幫手作調研?完善文件,盡量讓客戶去主動提供清楚地業務需求?結論是:全錯.
調研工作,自有調研人員去做(需求分析師),可能你要兼任這個職務,但是,專案經理的工作,仍然是與客戶的溝通.協調調研與被調研者的關係.
對客戶:**出可行的調研方式,溝通場地,人員,形勢.為客戶介紹,達到客戶清楚地明白,調研你需要得到什麼東西.調研越順利,那麼對他更好.要獲得他們的信任,你是負責的為他們著想的.是稱職,負責的.
4.調研的內容一定要清晰的紙製化,能夠併入合同.所有的開發都要以合同此部分為依據.
與客戶需求調研階段的協調,還要應對變更.
需求變更問題,現於篇幅,以後展開吧!
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