網際網路的「產品經理」這個崗位，發展到今天，我認為，至少有一半從業者，不配被稱為「產品經理」，今天我就從以下幾個層面來扯一扯，希望被噴到的話，也可以理性討論，或虛心接受。
如果看了不爽，不負任何責任。
網際網路的「產品經理」這個崗位，發展到今天，我認為，至少有一半從業者，不配被稱為「產品經理」，今天我就從以下幾個層面來扯一扯，希望被噴到的話，也可以理性討論，或虛心接受。
需求管理是產品經理的最基本的能力吧？
那麼，作為「產品經理」的你，是如何做需求管理的呢？
最簡單的需求管理：
各級負責人：提出者（誰提出的？最初怎麼說的？）、需求負責人（這個需求是哪個 pm 在管理？）、開發負責人（誰是負責開發團隊的 leader？）、測試負責人（誰來負責測試團隊按期測試？）、運營負責人（上線後誰來運營？）
狀態：需求中（提出者正在準備提需求）、待討論（需求已提出，詳情待確認）、已拒絕（需求被乾掉了）、暫緩（需求不明確，還要再討論；需求明確了，但現在優先順序不高，需要等待重新啟用……）、已確認（已經確認需求）、開發中、測試中、已上線……
時間資訊：提出時間、錄入時間、發布時間
作為產品經理，你是否是通過這種方式去做最簡單的需求管理的呢？
高階一點的需求管理，你除了要有這張表，還要能從需求方的表達中，去尋找完整的邏輯，這個需求是從何而來，為何提出，為何要做，不做會怎麼樣，優先順序的判斷都要基於「真實需求」的管理。
什麼是真實需求？
有兩個故事被說了無數遍。
故事一：
美國營銷大師菲利普·科特勒曾經講過這樣的故事：
乙個顧客首先來到第一家店問，「你們家有 12 寸的鑽頭嗎？」第一家店主說：「沒有，只有 10 寸的鑽頭。」然後顧客就走了；
他來到第二家店鋪，問店主：「你們家有 12 寸的鑽頭嗎？」店主說：「我們家只有 10 寸和 11 寸的鑽頭」於是便走人了；
他來到第三家店店主還是這樣的結果。
到了第四家店鋪，他問店主：「你們家有 12 寸鑽頭嗎？」店主說：「沒有，只有 10 和 11 寸的鑽頭，但是，不知道您用 12 寸鑽頭做什麼用啊？」顧客回答：「哦，因為我們家牆壁需要鑽乙個 12 寸的洞來裝修房屋。」店主說：「原來是這樣啊，我們家的 10 寸鑽頭就可以幫您這個忙，您按照 12 寸規格來鑽，然後稍微再往裡面深入打磨一下就可以了，而且還經濟實惠，比 12 寸的**便宜很多。」顧客想了想說：「真如您所說？」店主回答：「管不管用，您試試不就知道了嗎？」於是 10 寸鑽頭就這樣成交賣出。」
這就是著名的「客戶要買的不是鑽頭，是洞」的故事。
第二個：
100 多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生到處跑去問客戶：「您需要乙個什麼樣的更好的交通工具？」幾乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的馬。」
很多人聽到這個答案，於是立馬跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑，而是接著往下問。
福特：「你為什麼需要一匹更快的馬？」客戶：「因為可以跑得更快！」福特：「你為什麼需要跑得更快？」客戶：「因為這樣我就可以更早的到達目的地。」福特：「所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？」客戶：「用更短的時間、更快地到達目的地！」
於是，福特並沒有往馬場跑去，而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。
這就是著名的「福特造車」的故事。
多少產品經理聽過這些故事？最後工作的時候，有幾個能落實到真正的需求管理中去？
請自己反省。
產品經理的屁股通常坐在使用者一側，追求讓使用者使用更好、更爽體驗的產品，是很多產品經理畢生的追求。
但是，我接下來要說產品經理的決策邏輯，因為我敢說，大多數產品經理在做拒絕需求的理由是：
會傷害使用者體驗
好，看到這裡，如果你是乙個用這個理由去拒絕需求的 pm，請你大膽的仔細的看下去。
在盛大的時候，企業文化中，對於爭議的決策樹是這樣設計的：
或許是我做這一行太久了。
見過很多有資料 sense、邏輯清晰、敢於負責的產品，但也見過很多完全沒有資料 sense，甚至沒有基本邏輯，只知道聽老闆指揮的產品。
可想而知這兩類 pm 日後的發展會如何。
曾幾何時，bat 的各種人都被獵頭追捧，現在，有些公司的有些崗位，都得看入職年限了，因為被坑的次數有點多了，就知道背景漂亮對於 pm 或者運營或者開發來說，並沒有太大意義，關鍵的還是能力和業績。
我非常喜歡思路清晰的產品經理，同時，我又非常討厭一種 pm：思路混亂，還要濫用對標。
譬如，bat 這樣做，所以我們也應當這樣做，bat 不這樣做，所以我們也不該這樣做。
弄清楚自己的產品所在的階段，很重要；弄清楚不同階段的產品應當負擔什麼職責，很重要；弄清楚產品本身是 1，需要運營、市場讓它壯大，更重要。
所以，思路清晰對於 pm 來說，非常關鍵。
你要很明白為什麼別人做這個設計，你是否可以做這一類的設計。
你要明白為什麼需求是這個樣子，背後究竟意味著什麼。
這些都依賴於產品經理的思路是否足夠清晰，而不是通過簡單的對標來完成。
最後要說的，是責任感問題。
乙個產品做出來了，做得好，資料會告訴你；做的不好，資料也會告訴你。
但，你能否承擔相應的責任。
乙個資料表現不那麼好的產品，是繼續讓它拖著苟延殘喘，還是當斷則斷，乾掉它或者去重構？
有些產品經理的責任感，真的不行。
而責任感的缺失，和產品經理的考核有直接關係。
過去，在專案制架構下，產品經理是斷不敢說，這個需求我不接，因為影響使用者體驗這種廢話的，因為，這個產品從無到有，要活下去就是靠資料來證明，於是單獨做出產品其實沒什麼卵用，還是需要運營、市場的幫助，讓它持續的成長。
「產品經理改變世界」這種口號，我不反對，但這個口號說的是發起點，而不是終結點。
如果僅僅靠產品經理就能改變世界，世界也太簡單了些。
所以我說，如果你的需求管理做得爛、決策邏輯又混亂、思路不清晰，還沒有責任心的話，你絕對不配叫做「產品經理」。
回過頭來，這個世界一定會越來越缺乏有運營思維的產品經理，也會越來越缺乏懂產品的運營。所以，說起來，機會是巨大的，能否抓住機會，看個人修為。
我說完了～
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