文 / 寧宇
據傳，中國移動明年的kpi將大大簡化，訊息一出，人民群眾喜大普奔！壓著頭上多年的過程性kpi沒有了，是不是相互之間的競爭與pk可以不再繼續了？
運營商的競爭理念深入人心，無所不在。不僅體現在企業和企業之間形成了競爭關係；在企業內部，競爭也是無所不在的。全國範圍裡，省與省之間形成競爭關係；在省裡，地市和地市之間形成競爭關係；在企業內部，部門和部門之間形成競爭關係。
我們都是競爭的參與者，打得頭破血流，你死我活的；但我們之間的競爭關係是怎麼形成的？
人力資源培訓中有乙個「小蜜蜂採蜜」的案例，說的是蜂群管理者設計了兩種不同模式的績效考評模式。乙個考評過程，根據蜜蜂訪問花朵的數量來評估；另乙個是乙個考評結果，通過蜂群最終的產出來評估。案例的答案以結果導向的考評機制更加合理，效果好，為了實現最終結果，蜂群內部會齊心協力，努力工作，最終實現高績效。方案設計是有前提的——不同蜂群之間的比較，或者說競爭，是純粹的、至少是簡化的，因此可以通過乙個直接可量化的目標評估他們的。績效的設計者認為，在他管轄的範圍內，各個團隊之間是平等的競爭關係；而如果這些團隊要想得到高績效，內部就會團結合作，形成最佳的成果。於是，上級對各個下級部門、單位進行平等的考核，相信下級單位會團結合作；而這個下級單位也可能照此辦理，認定下級的下級之間也是競爭關係，用同樣的管理模式執行下去。也許我的這個說法有些偏頗，但我的問題是：當所有的同級部門、企業、單位之間都是競爭關係的時候，誰負責他們之間的合作呢？
人與人之間，組織與組織之間，可競爭、可合作、可競合。除了這些當事者之外，他們之間的關係，在很大程度上取決於他們的上級和管理者。當人與人之間，組織與組織之間都是競爭關係的時候，他的上級是很舒服的，坐山觀虎鬥嘛；反之，如果下級之間是合作或者競合關係，那麼雖然整體績效要高於單純的競爭關係，但是他的上級領導要將不同的部門進行整合，要填補下級之間的空白，要建立更加複雜的考評體系，總之，非常辛苦。所以，明明知道合作有很多好處，可以降低成本，節約資源，提高績效，但是很多制定規則的和掌握資源的，還是希望把下級之間的關係調整成為競爭關係，讓自己成為利益平衡者和資源配置者，這樣非常主動。這也許就是為官之道吧。
我們似乎始終處於競爭狀態，我們被設定成為競爭的參與者，而把我們扔到競爭裡的人，其實也被他的上級逼迫著參與更高層級的競爭，大家覺得很累，壓力很大，在指責競爭對手給我們不斷施壓的時候，跳出來想想，有沒有可能把純競爭調整成為競合呢？合作才能共贏的啊！
競爭的好處，林林總總，但問題的辯證的，對競爭把控不好，也會帶來問題。問題都有哪些呢？
第一，報喜不報憂，既然大家之間是競爭關係，自然對外說的都是好事，問題都埋著呢。我以前談過「**理論」，是說在乙個池塘裡，當其他**都不叫的時候，第乙個叫出聲的**就會特別吸引人們的注意；當別的**也開始叫，要想與眾不同的**就得又叫又跳；如果**們都在又叫又跳，怎樣才能脫穎而出呢？必須翻著筋斗，拿著倒立，聲淚俱下地表現，才能表現出與眾不同，才有出頭的機會。按照公平競爭的原則，一般大家不會給競爭對手挖坑、使絆，但不要做到不指責競爭對手而讓自己的業績凸顯，就更需要將喜報發揮到極致，讓其成為競爭績效的成果展示。報喜不報憂的結果不僅是讓憂積累沉澱得越來越厲害，更麻煩的是：如果報喜不報憂成為一種習慣，甚至成為一種文化，競爭對手之間形成了某種默契，相互知道問題也不**，只是誇自己，那麼問題就會積累沉澱得更厲害。
第二，忽視基礎設施和公共部分的建設。在城市建設過程中，吸引眼球的是高樓大廈，街景店鋪，而發展帶來對基礎設施的影響，往往難以受到應有的關注，缺乏資源投入也會使基礎設施的建設和發展受到制約。想想也是，都是競爭對手，我把有限的資源花在為大家服務的領域，就會導致我自身的目標實現受到影響，真的會是人人當雷鋒麼？如果雷鋒沒那麼多，那麼基礎設施的關注度就必然會下降。
第三，忽視整體規劃、中長期的演進和發展，只關注短期效益，不利於基業長青，長治久安。競爭意味著輪崗，短期的績效考評和橫向比較都會引導競爭參與者更關注短期效益、眼前效果，至於整體的長期的發展的問題，恐怕排序就比較靠後了，甚至極可能出現為了短期利益損害長期目標的情況。
說了問題，根源在**？不在於競爭參與者自身，而在於制定競爭規則的人，或者說有權決定競爭還是合作的人。
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