技術專家的優秀品質，卻未必適應專案經理崗位，那麼轉型為管理人員的專家們，需要做出哪些調整呢？
現實當中的很多專案經理以前都是從事技術工作的，他們曾經是技術專家。對於所管專案的技術方面他們是非常熟悉的，擁有技術方面的威信。但當他們承擔管理的新角色時，很多人感到不能適應，有一位剛剛被提公升為專案經理的技術專家說：「我有時很困惑，不知道我現在所做的是不是應該做的?」
技術專家的管理「困境」
技術專家型專案經理非常願意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理專案間存在很多本質的區別，還是常常以技術人員的心態去處理專案管理問題。他所擁有的技術優勢並不一定能成為專案經理這個角色的最大幫助，相反有可能是他們的最大弱點：當專案團隊中某人的技術難題，是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時，或者遇到某種技術挑戰時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為專案經理的本職——管理，將自己掉進「做事」的陷阱中去。
技術專家型專案經理一般都是實幹家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那麼好，因此就經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監督他們的工作，而忘記了專案經理的工作目標和工作重點，不懂得「管理就是通過其他人來完成某一項工作」。這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的專案經理，還可能成為專案的職業「殺手」。
明確專案經理的職責
專案經理是專案的負責人，他要對專案進行計畫、組織、協調等工作，以確保專案的成功完成，因此專案經理的工作目標就是如何保證專案目標的實現。專案目標需要完成很多任務作任務才能實現，作為專案經理不能事必躬親，將自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責。根據要達到的專案目標，專案經理要從乙個確定的計畫開始，然後檢查專案所處的狀態，確保其正常，然後運用管理的原理，發揮管理職能，通過專案團隊的工作，將專案帶到終點。在這個過程中，他要經常對比專案所處的狀態和位置與專案應該在的狀態和位置，如果遇上變化的衝擊使專案出現偏差，要使它盡可能回到正確的軌道上來。
專案經理的工作重點應放在如何通過溝通、協調各方面關係，為團隊成員完成專案工作創造乙個良好的工作環境，充分調動團隊成員的工作激情，形成團隊的共同願景，激發團隊成員為實現專案目標而努力工作的潛能，從整體上對專案進行綜合的把握控制。
技術專家型專案經理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。「告訴你怎麼幹，還不如我自己幹更容易」是不稱職專案經理的表現。技術專家型專案經理必須要學會授權，特別是要將自己所熟悉、所熱愛的「技術性工作」讓團隊成員來負責，而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協調、激勵團隊和專案的整體管理上。衡量專案經理是否稱職乃至優秀的標準不是看他個人做了多少工作，做了哪些工作，而是看專案團隊和專案的整體績效，專案經理要側重於「做對的事情」，而不是像技術專家那樣側重於「把事情做對」。
注重專案成果的商業價值
任何乙個專案的啟動都是為了達到一定的商業目的，獲得一定的商業價值。因此，職業專案經理必須權衡為達到專案目標所需要的成本、時間和交付的專案成果能否給企業、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值。然而現實中，技術專家型專案經理的興趣往往不在專案成果的商業價值上，而是追求專案過程的刺激和可交付成果的完美性。對於乙個軟體工程師來說，永遠沒有完美的專案，只要允許，他們總能夠發現可以繼續修改的地方。因此，技術專家型專案經理往往將所管理的專案當成一件「藝術品」，把追求專案可交付成果的完美性作為關注的重點，而不是以專案商業價值的實現作為關注的重點。這樣在專案結束後容易得到沒有必要的特色產品或過於追求功能、質量而缺乏成本、時間控制的專案產品，以至於使得專案變的毫無商業價值。
管理是一種有殘缺的美，是一種持續改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準確的專案成果，不僅不經濟，而且有時還是不可能的。
專案是以目標、成果為導向的，而不是以過程、技術為導向的，技術是實現專案商業價值的途徑和手段。專案經理要習慣於從客戶、利益相關者的角度思考專案最終可交付成果，只要專案可交付成果滿足了利益相關者的需要，實現了既定的商業價值，那就是成功的專案管理，而不是追求完美的可交付成果。
避免「無權」的陷阱
在現實工作中，專案經理經常是責大於權，沒有被賦予什麼權力，很多事情在採取行動之前，不得不首先獲得批准，然而對專案的各方面卻要負全責。事實上，在很多單位中都有這樣的程式：採取任何行動之前都要獲得批准，甚至要經過在專案經理之上的三層管理者的批准。但是這並不能使專案經理就此變得消極被動，只是習慣於說：「我知道，我知道」，而聽任別人的指揮。當然，專案經理不能做任何超越紅線的事情，但作為專案經理應當自問：「我的工作中，哪些是我可以自行決斷的？」
如果你沒有被賦予權威時，最好的方法就是去主動承擔權威的角色。乙個曾為一位「散漫」的老闆工作的專案經理說，他的老闆總是在旅行，所以，當他需要對某些事情做決定時，老闆總是不在場，於是他就在找不到老闆時，自行做出決策，然後告訴老闆他做了什麼。然而他所擔心的老闆的批評甚至炒魷魚一直沒有到來，反而他的職位不斷得到公升遷。
如果說上面那位專案經理是因為幸運，而你的老闆恰恰很刻板，那麼你要做的更多的則是向老闆爭取更多的企業內部與外部的支援，利用一切可以利用的資源實現你的專案目標，不要羞於或不屑於向老闆請示彙報，你是為了事業，為了團隊，而不是為了你自己。
不能忽視直覺和感性思維
根據調查，在日本有45.8%的管理者、美國有43%的管理者經常依靠直覺進行管理決策。一般技術專家型專案經理受其教育背景和經驗的影響，比較喜歡縝密的系統分析和邏輯推理，信任基於量化管理的理性決策，他們不相信直覺和感性思維。對持有強烈技術心態的專案經理來說，總認為不能量化的東西就無法管理。然而管理本身沒有度量單位，它產生的結果往往必須通過其他指標才能反映出來，這樣就容易給技術專家造成管理是「虛」的看法。其實管理產生的效果沒有直接的度量指標，並不代表管理的效果不存在。
在專案管理實踐中，有很多東西是不能量化的。同時，能夠量化的東西不見得都值得管理。由於專案的一次性，專案組大多都從事的是創造性勞動，有時就連將期望的東西界定清楚都很難，更不用說對其進行量化了。同時基於邏輯的理性決策是建立在目標明確、資訊完備充足的基礎上，然而專案是處於乙個不確定性環境中，變化非常快，因此專案經理的很多管理決策都是在不完全資訊的情況下做出的。這就需要專案經理擁有能夠根據形勢做出迅速反應的能力，而這一技能需要直覺的培養和感性思維。技術專家型專案經理必須將自己的行為方式從完全理性轉換成邏輯、經驗和直覺相結合，才能在專案管理中做出正確的決策。
當技術專家成為專案經理後，必須從思想、思維、心態和行為上轉變到管理角色上來，變成真正的職業專案經理人，而不是仍舊懷著技術心態，以技術思維來進行專案管理。只有這樣才能保證專案的成功，從而也使自己的職業生涯得到發展和提公升。（完）（郭雲濤）
技術專家如何成為專案經理？
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