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某it公司軟體事業部，原先是專案團隊式的組織結構，按業務區域分4個業務團隊，每個團隊20餘人，拿專案、跑合同、專案研發與實施、維護都是各團隊自行包乾，另有一質量部做專案質量管理。原先團隊的主要問題：
1、業務團隊因為是按年度考核，因此想做好只能在經營上急功近利，專案開發質量不受重視，一切向錢看；
2、各業務團隊存在工作量不均衡現象。有些團隊專案多得做不完，有些閒的沒事幹；開發人員資源浪費嚴重；
3、質量管理很難執行。因為各團隊的技術人員都是由業務團隊經理負責考核，質量主管考核權很小，而且即便落實考核了業務團隊經理也能在年終用年終獎給「補」回來。
年初，為了有效解決上述問題，該事業部打散業務團隊，改為銷售支援部－諮詢服務部（含專案經理、軟體專案經理）－開發服務部（都開發人員）－維護服務部（運維人員，但不做開發）－質量部的矩陣式結構，當前已經運作半年有餘。
最近間接得到一客戶的反饋，她對新的組織機構變更持不認可、不信任態度。認為有以下幾點問題：
1、針對客戶的需求，響應變速度慢了。必須要先找銷售，銷售再找諮詢服務部確認軟體專案經理，由軟體專案經理落實設計方案，最後才能交到開發部確認具體開發人員執行實施。 以前她直接到對口的業務團隊辦公室，業務團隊經理會立即安排成立對應臨時專案組落實執行，甚至她直接找對口的技術人員都行，而現在開發人員她根本接觸不了（不認識、不確定、即便認識了確定了也不會直接聽她的安排）；
2、團隊間存在斷層－很奇怪她怎麼知道這些扯皮的事情，可能哪個專案經理給她抱怨過。如諮詢服務部作出的系統整體設計，開發服務部可能不認可（比如開發達不到設計要求、設計報告寫的不明確不予接收、軟體專案經理要求的進度無法保證）；或者是銷售支援部提出的**方案，諮詢服務部不認可，等等之類。
3、開發水平不足。現在開發服務部基本都是工作不足3年的員工執行編碼（而且對相應業務不一定熟悉），而原先客戶有直接對口的固定業務團隊，都是由團隊內5年以上的軟體專案經理直接實施開發，而且這些技術人員都是常駐在客戶處，對客戶業務很熟，偶爾有新加入的開發人員，因為常駐客戶那邊，因此感覺也和現在大不一樣；
4、小型任務處理麻煩。以往開發個簡單的報表、開發個資料庫介面之類的任務，直接找到業務團隊經理，會安排個人立馬1～2天就搞定了，不用簽合同，下次做專案多算1~2天的費用就ok。現在這樣的基本沒法做－基本上是必須簽合同，要麼就要協調一堆人，而且往往一周能完成就不錯了。
由此，這個客戶今年引入了一家本地小型軟體公司，這個公司基本就和軟體事業部以往的那種服務方式差不多......
......我認為該公司新組織結構的調整帶來了以下好處：
1、質量管理提高了。開發人員當前的計畫、實際工作量可以核算到天，各類專案文件齊備；
2、使用者介面、系統底層框架等開發風格統一了；
3、專案整體的技術水平比以往有了很大提高；
4、開發人員冗餘、工作量不均衡情況少了；開發人員可以招聘單純的**人員了；
5、身兼數職的人少了，各部門專業化程度得到了體現，具備了承接大中型專案實施的基本條件。
當然也有缺點：
1、各團隊有扯皮現象，這個是矩陣式組織結構的通病。以往的業務團隊經理，在協調專案各環節上的能力相當於現在的事業部總經理；
2、使用者因為需求變化較快，所以專案質量的提高好像使用者體會不到（乙個專案週期最多就1～2年，你做的再好－bug率<95%又怎麼樣，專案文件再完整又能如何?）；
3、沒有流程管理或專案協調推進之類的崗位。原先設計了乙個，公司沒批。於是100人的事業部基本是自己內部在整，內耗～海了；
4、專案質量要求的提高、專案管理水平的提高，近期直接造成了對外專案**的提高。
已經7月了......新的組織結構能不能確保年內目標的落實呢？去年這個時間事業部是盈利的，現在賬面卻是虧的......
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